Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
"Я работаю консультантом управляющих во многих организациях, и эффективность важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, который по сути не обладает никакими другими полномочиями и преимуществами, помимо собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность консультанта зависит от людей, работающих в организации-заказчике. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли в конечном счете консультант конкретную пользу..."​

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Бюджетирование – основа эффективного распределения ресурсов.

Статья написана для журнала «Мотивация и оплата труда», 2011, «Издательский дом Гребенникова»

Бодрова Ольга Артуровна

кандидат экономических наук, руководитель программы «Управление человеческими ресурсами» МБА Школы Бизнеса «МИРБИС».

Ноябрь – традиционный период для составления бюджетов. Как подходят компании к процессу бюджетирования, как составляют бюджет службы персонала?

Обычно никакой бюджет не составляется без определения того, сколько нам нужно сотрудников. А количество сотрудников можно определить после того, как стали понятны планы производства (товара, услуги) – именно ключевой бизнес определяет потребности в персонале. Рассчитывает численность своих подразделений каждый руководитель самостоятельно, только он может определить, сколько ему нужно персонала для выполнения его задач. Впрочем, самостоятельность не исключает применения аналогичных методик для всей компании – и именно в этом может помочь эйчар.

В производстве расчет численности происходит от оборудования – например, если конвейер по технике безопасности могут обслуживать не менее 6 человек в смену, то именно это количество умножается на количество смен полного цикла (например, 4) – итого нужно 24 человека, без учета подменных на случай болезни, отпуска основных рабочих. Вспомогательный персонал рассчитывается по нормам обслуживания рабочих основных цехов, а функциональные службы – бухгалтерия, кадры – в зависимости от нагрузки. Так как иногда трудно рассчитать численность функциональных подразделений, их руководители требуют себе дополнительные, «про запас», штатные единицы, и именно необоснованные требования директор по персоналу должен строго контролировать, так как излишняя численность ведет к увеличению фонда оплаты труда (ФОТ) и снижению финансовых показателей (например, выручка на одного работника при повышенной численности падает, следовательно, производительность ниже).

Когда численность определена, нужно представить ее в едином наглядном формате – к этим данным еще не раз придется обратиться. Обычно все форматы по бюджетированию предоставляют финансовые службы – есть смысл поинтересоваться этим заранее, иначе придется переносить все данные в их форматы вручную. Пример формата бюджета численности представлен в Приложении 1.

Если в компании существует система грейдов, категорий персонала, тарифных сеток – она используется и для составления ФОТ. В небольших компаниях ФОТ начинает  рассчитываться как сумма окладов всех сотрудников, а в крупных – по категориям, заданным финансистами. Поэтому есть смысл составлять грейды с учетом того, как структурируют персонал финансовые службы, если этого не делать – для целей бюджетирования придется использовать совсем другую группировку. Например, кадры разделили персонал на 12 грейдов, почти в каждый входят как рабочие, так и административно-управленческий персонал. А финансисты, к примеру, делят сотрудников на рабочих, коммерческий персонал, административно-технический персонал, руководителей. Поэтому для целей бюджетирования придется руководствоваться их требованиями. Пример таких несоответствий – в Приложении 2.

Обоснованный и защищенный бюджет служит нашим ориентиром в операционной деятельности на весь планируемый период. Он должен быть удобен для контроля и полностью сопоставим с промежуточными отчетами, то есть если вы не делите персонал в промежуточных отчетах на 12 грейдов (возможно, это представляет техническую сложность), не имеет особого смысла так планировать – практического применения такое деление не найдет. Только в том случае, если мы имеем возможность в течение бюджетного периода делать отчеты, сравнивать, делать выводы и корректировать деятельность компании, наш бюджет будет служить тем целям, для которых он и предназначен, а не пойдет грудой бумаги в шкаф финансистов до момента подведения итогов перед советом директоров….

Итак, ФОТ рассчитан. Не забудьте учесть переработки, доплаты за вредность, ночные смены (не менее 20% за ночные часы), оплату совмещений и подменных сотрудников, повышенную оплату за работу в выходные и праздничные дни. Премии учитываются или в ФОТе, или в специальном премиальном фонде – как принято в данной компании. Рассчитывать премии нужно реально, но с учетом возможности максимального выполнения планов – иначе средств может просто не хватить и премиальные выплаты нужно будет урезать – что очень демотивирует работников и делать это ни в коем случае нельзя. Несмотря на кризис, финансовые обязательства перед своими работниками следует выполнять – иначе потеряем даже самых лояльных.

Если планируете сокращение персонала – выходные пособия учитываются в ФОТ, но чтобы обосновать эти суммы, можно выделить их в подстатью «реструктуризация».

В зависимости от профиля деятельности компании рассчитываются и другие статьи затрат на персонал. Традиционно это подбор, обучение,  проекты/мероприятия.

Если средств на агентства по подбору персонала нет, в компании должны остаться рекрутеры, если же их сократили – нужно заложить средства на подбор и рекламу вакансий – несмотря на кризис, работники уходят в декрет, увольняются, и без их замены не обойтись. Традиционна большая текучка среди рабочих, в розничных сетях, особенно она привязана к сезону – весна-осень. Если вы планируете инфляционное повышение зарплат, лучше делать его не с начала года, а осенью, после  сезона отпусков. Если средств хватает, можно повысить зарплаты на небольшой процент и два раза в год – лучше это сделать весной и осенью. Те компании, которые пользуются обзорами заработных плат, также получают их к сентябрю, так что повышение зарплаты именно в этот период оправдано и удобно.

Пример бюджетирования затрат на подбор – Приложение 3.

Обучение планируется или как процент от годового ФОТ (минимально 1-2%), или по каждому тренингу определяется стоимость и эти данные суммируются. Финансовые службы очень любят детализацию по обучению – куда и на что планируется потратить средства, так как обычно бюджет на обучение немаленький. Однако с управленческой точки зрения такие планы неэффективны – приоритеты по обучению меняются в зависимости от потребностей, которые обусловлены изменением планов работы компании в нестабильной экономической среде, и детальный план обучения почти никогда не выполняется. Поэтому есть смысл заложить на обучение процент от ФОТа по подразделениям, а в годовом отчете подробно указать, на какие тренинги и какой стоимости деньги были потрачены.

Если руководство настаивает на детальном планировании обучения, обязательно укажите темы обучающих курсов, суммы обучения и категорию обучения – обязательное оно или желательное. Например, главный бухгалтер, имеющий аттестат главбуха, обязан пройти ежегодно 40-часовое обучение, обязательным является обучение всех руководителей технике безопасности. Поэтому обучение должно содержать как минимум 2 подстатьи – «обязательное» и «дополнительное», чтобы при анализе бюджета можно было понять, от чего отказаться нельзя.

При планировании затрат на обучение как процента от ФОТа подразделений результаты могут быть обескураживающими, например, немалые суммы всегда планирует для себя бухгалтерия, а совсем не основной производственный персонал – они считают, что им учиться некогда, а в рабочее время нужно работать!

Пример такого несоответствия – в табличке Приложения 4. Общий бюджет компании на обучение составляет 4% от годового ФОТа, в том числе бюджет на обучение отдела финансов – 11%!

Проекты/мероприятия в условиях кризиса, скорее всего, минимизированы. Мало денег потратят на корпоративный новый год, конкурсы, конференции. Чтобы обосновать их необходимость, следует к строке бюджета иметь полностью рассчитанную смету. Не обойтись без этих затрат тем, кто внедряет кадровые программы, программы, администрирующие базы данных кандидатов – автоматизация снижает количество штатных сотрудников, минимизирует количество ошибок, облегчает формирование отчетности.

Формат финальной версии бюджета представлен в Приложении 5. 

Приложения форматов бюджетов

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта