Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
" Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным, ... но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что "начинать надо с поиска фактов". Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого - с мнений...Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение."

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Тема "Защита HR-бюджета" интересна именно с позиции управления инвестициями в персонал. Можно написать практическое руководство о том, как составленный до кризиса бюджет корректируется  в новых экономических условиях  - как изменятся состав и структура затрат на персонал, на основе чего осуществляются изменения,  как они оформляются  и согласуются с руководством.

ЗАЩИТА HR БЮДЖЕТА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Бодрова О.А, к.э.н.,

Директор по управлению персоналом Effortel Russia

В существующей экономической ситуации от регулярного секвестирования бюджетов страдают все службы предприятия. Однако, на персонале стараются особенно сэкономить предполагая, что можно «еще чуть-чуть ужаться», так как сэкономить за закупках сырья, оборудования, логистике можно только до определенного предела. В этих условиях менеджер по персоналу решает двойную задачу — за счет чего урезать бюджет и как аргументировать руководству о том, что все резервы экономии исчерпаны, если дальше сокращать некуда.

Руководство обычно ставит задачу — уменьшить строку «затраты на персонал» на 10-15-20%, а детали имеют второстепенное значение.

За счет чего можно этого добиться?

Прежде всего — из каких статей состоит бюджет? Традиционно — это ФОТ, в некоторых случаях — отдельный фонд для оплаты льгот,  премиальный фонд (иногда бюджетируется в ФОТе), затраты на подбор, затраты на обучение, корпоративные мероприятия. Бывают статьи, из которых отдельно финансируются проекты в области управления персоналом. Примерный формат бюджета представлен в Приложении 1.

В каждом бюджете всегда предусмотрены обязательные платежи, их сокращать нельзя. Некоторые компании должны оплачивать обязательное обучение технике безопасности, обучение с целью получения обязательной сертификации, спецодежду по нормам. Для того, чтобы объяснить эти затраты, лучше их выделить  и вынести их в подстатью, например:

Обучение, включая:

  1. обязательное обучение (охрана труда, обучение для получения прав на вождение погрузчика, и.т.д)
  2. обучение с целью профессионального развития (бухгалтерия, кадровое делопроизводство)
  3. обучение навыкам менеджмента (управление временем, мотивация подчиненных).

Понятно, что при детальном рассмотрении статьи «обучения» абсолютно прозрачны   затраты, которые необходимо оставить — то есть обязательное обучение.

Наверно, статья «подбор» будет сокращена максимально. Возможные варианты — отказ от услуг агентств, минимизация расходов на рекламу объявлений — кандидаты в кризис чаще всего сами присылают свои резюме, не дожидаясь открытия вакансии. Можно объявить акцию «пригласи товарища» и объявлять об открытых вакансиях среди своих сотрудников, поощряя их инициативу рекомендовать своим знакомым вакансии компании. Функционал отдельных  вакансий можно распределить на имеющихся сотрудников постоянно или временно, используя схему внутреннего совместительства. Очень эффективно привлечение персонала на разовые работы по договору подряда, использование стажеров-студентов, срочные трудовые договоры, сезонные работы. Практически всегда есть возможность найти персонал не через агентства, а «своими силами», возможно, придется на некоторый период поступиться сроками подбора или качеством кандидатов.

Затраты на аутсорсинг отдельных функций тоже часто относят к затратам на персонал - обеды, уборка. Здесь больше простора для творчества — для сокращения суммы контрактов можно провести тендер для выбора нового, более дешевого подрядчика, пересмотреть сроки предоставления услуг, периодичность, состав, площади для уборки. Возможно, выходом станет частичная оплата обедов сотрудниками.

Добровольное медстрахование — наиболее распространенная статья расходов, здесь тоже есть возможности для пересмотра. Выбор более экономичных поликлиник, уменьшение количества и/или стоимости предоставляемых услуг, частичная оплата работниками весьма существенно сократят затраты на медстрах. Крайним случаем явится полная оплата полисов сотрудниками — компания лишь организует подписание договора на льготных для сотрудников компании условиях и переводит средства за обслуживание, одновременно вычитая их из заработной платы  работников, согласно их заявлениям.

Вполне очевидно, что основными затратами на корпоративные мероприятия, скорее всего, придется пожертвовать. Однако, можно оформить некоторые из них в виде «проектов» и перенести их в статью «проекты», например, переоформив праздник в конференцию по обмену опытом,  куда съезжаются лучшие торговые представители или «лучшие по профессии». Популярны в кризис различные мероприятия, направленные на совершенствование работы с клиентами — можно пригласить вместе с сотрудниками по продажам и эккаунт-менеджерами и самих ключевых клиентов или объединиться усилиями по организации и бюджетом с маркетологами.

Самая значительная статья затрат — конечно, ФОТ. Если большинство сотрудников осталось в компании и получают прежнюю заработную плату, сократить ФОТ, не нарушая закона, весьма проблематично. Однако, некоторые усилия принесут свои плоды.

Чтобы избежать незапланированных доплат, нужно максимально сократить количество переработок и работу в праздничные дни. Если некоторым сотрудникам нужно выходить на работу в выходные — можно ввести для них сменный график работы, предупредив их письменно за 2 месяца. Можно отсрочить оплату переработок, увеличив период учета суммированного рабочего времени.  Можно  реструктурировать бонусные схемы, перераспределив сроки выплаты премий. Например, вместо ежемесячных премий ввести квартальные или годовые. В некоторых компаниях условия выплаты даже заработанных премий весьма жестки — даже годовая премия не выплачивается при наличии дисциплинарного взыскания или нарушении техники безопасности.

Также, если есть возможность избежать найма постоянного работника — лучше оформить совместителя или доплату постоянному сотруднику, при этом сэкономить ФОТ. Нелишним будет и ограничения приема новых сотрудников, за счет естественной убыли (текучести кадров) численность персонала постепенно снизится. Можно вести новое правило — пересматривать и заново утверждать штатное расписание каждый месяц, строго следя за численностью, так как каждому сотруднику не только платят зарплату, но и оплачивают содержание рабочего места, интернет, связь, прочие ресурсы, в зависимости от комфортности офиса эта сумма может составить до  35000 рублей на сотрудника.

Можно стимулировать руководителей снижать численность следующим способом: при освобождении штатной единицы разрешить распределить 50% ФОТа этой единицы на 2-3 сотрудников, вместе с функционалом, а оставшиеся 50% идут на экономию ФОТ. В результате снижается численность работников, экономится ФОТ, работа распределяется более эффективно, довольны и руководители и сотрудники.

Как бы не перекраивался ФОТ, реально уменьшить его, не снижая зарплат, можно только за счет снижения численности, пересматривая функционал существующих сотрудников. К сожалению, до кризиса до этого часто просто «не доходили руки» - обычно, чтобы добиться открытия новых штатных единиц, руководители ультимативно заявляют о необходимости обеспечения их трудовыми ресурсами, а если людей избыток - предпочитают умалчивать об этом, держа их «про запас». Эту непростую проблему можно решить или с помощью данных по численности и функционалу аналогичных предприятий (benchmarking), или путем нормирования труда. При этом наибольшую трудность представляет нормирование труда офисного персонала. Приведу средние нормы труда, исходя из своего опыта.

Рекрутер (если все делает самостоятельно) — без агентств может качественно подобрать 4-6 кандидатов в месяц, рабочих/массовых — 9-12.

Кадровик, при наличии автоматизации (минимально — 1С) может вести 400-600 сотрудников, в зависимости от контингента, текучести, сферы деятельности компании.

Менеджер по персоналу в единственном лице (все функции) — до 100 чел.

Специалист по обучению - 1 на 500 чел.

Тренер, качественно, на готовых тренингах -  до 132 тренинговых дней в год, разработка и проведение некоторых новых, без выполнения другой работы.

Сотрудники кадровой службы разных функций, включая директора/руководителя (с ОТиЗом, но без расчета ЗП) —  1 чел на 90-110 чел общей численности, в зависимости от компании.

Бухгалтерия вместе с финансистами — примерно 10% от численности компании.

Руководители (как категория) — не более 5% от численности компании.

Нормы эти действуют в эффективно работающих компаниях, если бизнес процессы не отлажены — людей потребуется больше. Максимально приближенные к реальности данные можно собрать, только анализируя похожие компании в одной и той же отрасли, местности, численности, при аналогичном обороте, технологиях, что практически невозможно.

По экономии бюджета в целом — эффективен следующий способ. Можно поставить директору по персоналу личный показатель эффективности - «экономия бюджета на персонал» - и выплатить годовой бонус как процент от сэкономленной суммы. Тот же принцип применим к линейным руководителям, если бюджет затрат на персонал в компании распределяется или рассчитывается по подразделениям. 

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта