Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
"... По типу, личностным характеристикам и талантам эффективного руководителя нельзя отличить от неэффективного. Объединяет же эффективных руководителей их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными руководителями практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют похожие методы."​

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

(Статья написана для журнала ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР, № 3-2009)

Кризис закончится, а бренд работодателя и деловая репутация руководителей из-за скандалов и нарушений закона могут быть безнадежно испорчены.

Временное снижение заработной платы, а также растянутые во времени выплаты компенсаций  возможны только в отношении лояльных сотрудников.

Излишняя численность неизбежно приведет к новым сокращениям, поэтому если расстаться с частью персонала необходимо, лучше это сделать в намеченные сроки.

Как грамотно уволить сотрудников

Ольга Бодрова, директор по управлению персоналом группы компаний «Эффортел», к.э.н.

Финансовый директор, как и многие топ-менеджеры, вынужден нынче заниматься оптимизацией численности своих сотрудников. В ходе этой работы необходимо  принять решения, на ком можно сэкономить, а с кем и вовсе следует расстаться. Однако в обоих случаях нужно очень четко соблюдать законодательство, чтобы избежать дополнительных проблем.

Снизить затраты, сохранив персонал

Предположим, компания испытывает временные трудности, но руководство полагает, что весьма высока вероятность полного или частичного восстановления операционной деятельности через определенный промежуток времени

В этом случае компания предпочтительнее сохранить персонал, ведь уволить прежних, а затем нанять новых работников обойдется себе дороже: придется не только им больше заплатить, но и потратиться на их обучение. Также новичкам нужно налаживать взаимоотношения с клиентами, вникать в специфику бизнеса, во внутренние процессы, что отнимет немало времени.  В подобной ситуации можно договориться с сотрудниками об оформлении для них административных отпусков, переводе на неполный рабочий день/неделю, объявлении простоя, уменьшении оплаты труда ввиду снижения трудовой нагрузки. Остановимся на этом подробнее.

Комбинированная зарплата. Как вариант, можно внедрить новую систему оплаты труда, разделив текущее совокупное вознаграждение на фиксированную (оклад) и переменную (бонус, комиссионные) части. При этом следует установить жесткие критерии получения бонуса1. В кризисных условиях фиксированную часть имеет смысл сделать меньше, а бонусную — больше, например в соотношении 30 к 70. Это позволит формально сохранить текущий уровень, но зарабатывать те же деньги сотрудникам станет сложнее.

Бестарифная система оплаты. В последние годы была незаслуженно забыта бестарифная система оплаты труда ввиду сложности расчетов и довольно жестких критериев распределения вознаграждения. Смысл ее в том, что оклады отсутствуют, а ФОТ формируется ежемесячно как процент или определенная сумма от выручки. Причем это может касаться как компании в целом, так и ее отдельных подразделений, например, ФЭС. Затем заработок распределяется среди сотрудников посредством присвоенных им или их должностям коэффициентов — прототипа существовавших ранее коэффициентов трудового участия2.

Система понятна, прозрачна и законна, однако она не позволяет обеспечить сотрудников стабильным заработком, а размер и условия оплаты труда напрямую зависят от поступления денежных средств в компанию.  В последние годы в условиях нехватки персонала кандидаты предпочитали работодателей с более привлекательными условиями оплаты, гарантировавшими фиксированный доход. Теперь же ситуация изменилась и благосостояние сотрудников напрямую зависит от  успеха компании. Технически внедрить описанную систему нетрудно: если все сотрудники согласны, то это можно сделать в кратчайшие сроки. Если нет, то следует предупредить об изменении условий оплаты труда за два месяца, обосновав причины. Способ законен, если имеет под собой реальную экономическую основу в виде реальных изменений организационных или технологических условий труда, если каждый сотрудник уведомлен письменно и при его согласии к трудовому договору составлены дополнительные соглашения об изменении существенных условий, а также есть приказ по предприятию

Меньше платить. В критической ситуации можно понизить зарплаты, хотя с правовой точки зрения это большой риск даже при согласии сторон.  Кризис не считается форс-мажором, поэтому обосновать им снижение выручки и, соответственно, размера ФОТ не удастся. Таким образом, данный вариант допустим только в очень дружных коллективах с высокой степенью доверия и лояльности сотрудников руководству.

Простой. Если для определенных сотрудников компании  в данный момент нет работы, но они могут понадобиться в будущем, возможно объявление простоя, однако это не слишком выгодно: даже в случае полного отсутствия какой-либо деятельности придется оплачивать работникам не менее 2/3 среднего заработка  или оклада, в зависимости от причины простоя.  Кроме того, для простоя должны быть действительно веские причины, а не просто нежелание выплачивать заработную плату в полном размере или опасение снижения доходов в дальнейшем.

Сокращение расходов на персонал. Если официально понизить зарплаты не удается, можно пересмотреть бюджет расходов на персонал. В этом случае сразу «срезается» обучение, замораживают подбор персонала, отменяют корпоративные вечеринки, снимают надбавки, доплаты и компенсации3. Если последние предусмотрены локальными актами,  то можно приостановить их действие приказом руководителя. Мудрые работодатели в любых локальных актах, предусматривающих дополнительное финансирование, указывают, что «льготы предоставляются при наличии финансовых возможностей или по усмотрению работодателя». В таких случаях будет дальновидным не указывать никакие льготы в трудовых договорах, так как это становится обязательством работодателя.  

Довольно просто пересмотреть условия добровольного медицинского страхования: если нет обязательств работодателя, указанных в трудовом договоре, отмените/приостановите локальный акт, гарантирующий медстраховку и предложите работникам оплатить часть суммы самим. Можно договориться о скидках/рассрочке со страховой компанией: желая сохранить клиента, многие из них идут на уступки. Такими мерами можно добиться заметной экономии, высвободить средства на выплату компенсаций сокращаемым сотрудникам.

Универсального рецепта, как существенно снизить затраты, никого не уволив, не существует. Все зависит от конкретной ситуации и степени риска, на который готов пойти работодатель.

Если увольнения неизбежны

Рассмотрим сценарий, когда будущее туманно, нет ни объема работы, ни средств на оплату. Поэтому компания предпочитает расстаться с частью персонала, в том числе с сотрудниками ФЭС. Разочаруем сразу — «волшебной палочки» ни для одного финансового директора нет.

Сокращение штата.

Это простейший способ, однако он самый длительный и трудоемкий для компании в плане оформления: бумажная работа в отделе кадров возрастает в разы, малейшее несоответствие чревато жалобами в трудовую инспекцию и обращением в суд.

Пример

Недавний скандал  в одном из московских издательских домов не в малой степени возник из-за того, что руководство компании  пренебрегло формальными процедурами. Тот факт, что сотрудники не были своевременно официально уведомлены о предстоящих сокращениях, стал поводом для отказа увольняться, в том числе по соглашению сторон. А поскольку финансовое состояние компании не позволяло  выплатить  в срок как заработную плату, так и компенсации, сотрудники обратились в суд и в трудовую инспекцию. Втянувшись в длительные судебные разбирательства, компания не только выплачивает заработную плату фактически бездействующим сотрудникам, но и не застрахована от покрытия морального ущерба по вновь поданным ее сотрудниками искам.

Требование предупреждать сотрудника о предстоящем сокращении за два месяца  крайне неудобно, ведь все эти два месяца он, демотивированный, ходит на работу,  «расхолаживая» остающихся коллег. Добиться эффективной работы от такого кандидата на увольнение практически невозможно. В течение двух месяцев компания платит ему заработную плату и выходное пособие при увольнении. В случае, если он встанет на биржу труда и не найдет работу в ближайшие три месяца, работодатель будет вынужден оплатить в целом  три  месяца безработицы.

Тем не менее, максимальный выигрыш от увольнений можно получить, как можно раньше начав официальные процедуры. Письменно предупредите  сотрудников о предстоящем сокращении за два месяца, а потом уже вступайте в переговоры с ними. Старайтесь перевести их на другие должности, в дочерние компании/филиалы, договаривайтесь об административных отпусках,  сокращенном рабочем дне, увольнении по соглашению сторон с выплатой компенсаций. В конце концов, если ситуация изменится, можно и не сокращать тех, кому было об этом объявлено.

Соглашение сторон.

Прекращая трудовой договор по соглашению сторон, на практике компания вынуждена выплачивать почти те же деньги, что и при сокращении. Однако, при этом риск обращения бывшего сотрудника в суд минимален, конечно, если на него не оказывалось давления с целью подписания соглашения. Расторгнуть договор по соглашению сторон можно в любой момент с сотрудником любой категории, даже имеющим льготы. Иногда, чтобы растянуть выплаты по времени,  компании прибегают к такому способу: соглашение подписывается сегодня, а последний рабочий день сотрудника наступает через 2-3 месяца. В этом случае выплаты ему не предусматриваются, но на работу он почти не ходит, стаж ему идет, а зарплату  регулярно получает. Плюсом для сотрудника является возможность найти другую работу и продлить стаж. Однако такой гуманный способ применим только к лояльным сотрудникам, которые, в свою очередь, доверяют работодателю — ведь в противном случае они рискуют быть уволенными за прогул. Кроме того,  если работник получает травму, вам нужно будет доказывать ее характер. По логике, в рабочее время сотрудник находится на работе, значит, травма может быть признана не бытовой, а производственной. А если так, то больничный лист компании придется оплачивать в размере 100%.

Расстаться с «отказниками»

Несмотря на трудности и затраты, большинство компаний предпочитает все же расставаться с сотрудниками гуманными способами — без давления, принуждения, выискивания дисциплинарных нарушений. Кризис закончится, а бренд работодателя и деловая репутация руководителей могут быть безнадежно испорчены.

Известно, что с хорошими сотрудниками расставаться нетрудно — при минимальной разумной компенсации они подписывают соглашение сторон, так как уверены в своем профессионализме и возможностях найти работу. Гораздо больше проблем возникает с теми, кто не уверен в своей компетенции и своей востребованности на рынке труда: всеми силами такие работники стараются удержаться в компании. Сократить их очень трудно, особенно если у них есть льготы — несовершеннолетние дети, иждивенцы, проблемы со здоровьем.

Конечно, финансовый директор, будучи руководителем, вправе требовать от своих подчиненных соблюдения должностных обязанностей, выполнения плановых заданий и правил внутреннего трудового распорядка, дисциплины. В случае нарушений он может инициировать расторжение трудовые отношения, соблюдя необходимые формальности. Поэтому следует проследить, насколько четко прописаны должностные обязанности сотрудников ФЭС4,  при необходимости внести необходимые изменения в документы, усилить контроль над исполнительской дисциплиной. Несомненно, эти меры заставят работников пересмотреть свое отношение и к ситуации, и к работе, и к руководителю. С теми, кто не привык трудиться с полной отдачей, расставайтесь без сожаления (на законных основаниях!). Объявите в приказе замечание, затем -   выговор. Сотрудник поймет, что «не дотягивает» до стандартов компании и, скорее всего, сам покинет компанию, не дожидаясь увольнения за более серьезное дисциплинарное нарушение.  От руководителя такой подход потребует собранности, последовательности в решениях, грамотных действий отдела кадров.

Могут ли уводить финансового директора?

Поскольку финансовый директор является топ-менеджером, то уволить его несколько сложнее, чем рядовых сотрудников. Предложить 2-3 оклада в качестве компенсации можно, но, как правило, эти суммы сопоставимы с месячным ФОТом значительной части работников или даже всей компании. «Надавить» на финансового руководителя тоже не получится — на этой позиции обычно работают сильные люди, не боящиеся риска. Поэтому работодатели предпочитают договариваться с финансовыми директорами. Конечно, он может уйти и без компенсации, если поймет, что по факту не справился с поставленной задачей. Желая сохранить свой статус и деловую репутацию, финансовый директор вряд ли захочет, чтобы его будущим работодателям стало известно о его провалах.  Поэтому заключается некое джентельменское соглашение: работодатель не распространяется о неуспехах финансового директора, а тот  не просит компенсации.

Данный способ не срабатывает для отличных профессионалов, они не боятся потери репутации и уверены, что немедленно будут востребованы на рынке труда. Бывает, они соглашаются покинуть компанию без компенсации, если им дают возможность закончить проект, ведь профессиональные достижения для них нередко важнее денег.

Талант общения

Практически все руководители, стараясь поскорее пройти через неприятный процесс сокращений, стремятся выполнить необходимые формальности, не утруждая себя излишними объяснениями с подчиненными. Иной раз предпочитают не общаться совсем, делегируют кадровику оформление документов и сбор подписей работников. На деле же наоборот: чем больше времени вы потратите на разъяснения, тем успешнее окажутся переговоры с персоналом. Часто бывает необходимо всего лишь выслушать сотрудника, посочувствовать его проблемам, просто дать дельный совет. Ничего страшного, если согласие не будет достигнуто сразу, рассматривайте разные варианты. Не бывает ситуаций, когда нельзя добиться консенсуса, необходимо лишь терпеливо и последовательно проводить переговоры с сотрудниками. Здесь как никогда понадобятся навыки ведения переговоров, а этому всегда можно научиться.

«Переговорщик». Договариваться с сотрудником должен человек, пользующийся уважением у работников. Если такого нет или переговоры зашли в тупик, ищут посредника: предварительная работа уже проведена, необходимо лишь завершить сделку. Не стоит праздновать победу в переговорах с сотрудником, ведь каждому захочется «сохранить лицо». Наилучшим финалом будет «соблюдение совместных интересов и сохранение уважения».

«Письмо счастья». Особо хочется порекомендовать: для объяснения причин увольнения крайне важно заранее сформировать «официальное сообщение», которое  будет распространено среди сотрудников. Лучше сделать его письменным, чтобы избежать разных толкований, расклеить на информационных досках, разместить на внутреннем портале. Информация должна быть максимально прозрачной, стиль — спокойным, позитивным. Не забудьте поблагодарить тех, кто покидает вас, за внесенный вклад.

«Штампы». Еще до проведения переговоров с сотрудниками о сокращении  заготовьте ответы на особенно часто задаваемые вопросы: «почему именно меня сокращают?», «я что, плохо работаю?», «давайте лучше сократим Иванова», «меня нельзя сокращать, потому что...»,  «я не могу потерять работу, так как у меня жена, (ребенок, теща...)», «это несправедливо», «я буду жаловаться». Предусмотреть такие ситуации заранее и подготовиться к ним необходимо, это значительно облегчит процедуры сокращения/увольнения.

Итак, переговоры проведены, лишний персонал покинул компанию. Кажется, все позади. Однако, после сокращения оставшиеся сотрудники часто демотивированы. Они чувствуют вину, жалеют уволенных коллег, ощущают растерянность, несправедливость, опустошены после длительного нервного напряжения. Поэтому финансовый директор не должен расслабляться и пускать рабочие процессы на самотек. Гораздо эффективнее озвучить подразделению приоритеты, настроить их на рабочий лад, поставить новые задачи. На этой стадии возрастает роль нематериальной мотивации, а руководителю, как никогда, важно проявить свои лидерские качества.

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта