Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
" Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным, ... но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что "начинать надо с поиска фактов". Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого - с мнений...Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение."

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Справочник по управлению персоналом, №5-2009.

Бодрова О.А., к.э.н.

МОТИВАЦИЯ И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

Большинство современных, ориентированных на рынок компаний уже разработали системы мотивации и вознаграждения для ключевых категорий персонала. Методы, стимулирующие производственников производить больше продукции лучшего качества, продавцов – продавать товары и услуги нужного ассортимента целевым клиентам  по выгодной цене известны и широко применяются. Большинство компаний разработали схемы оплаты и премирования даже для функциональных подразделений – отделов по управлению персоналом, бухгалтерий, юристов. На фоне этого многообразия очередь доходит, наконец, и до топ менеджеров.

Приглашая топ менеджера на работу, собственник старается получить о его опыте максимум информации – достижения, финансовые результаты, неудачи. При разработке предложения о работе стороны скрупулезно изучают взаимные обязательства, проверяют цифры, прогнозы. На деле же из виду выпускается важная деталь – уровень мотивации кандидата – насколько сильно его желание добиться поставленных целей именно для компании (собственника), а не только для себя самого.

Что заставляет наемного менеджера добиваться результатов, необходимых собственнику, порой в ущерб своему здоровью, личному времени, затрачивая максимум усилий для достижения целей? Лозунг «деньги не мотивируют» уже стал притчей во языцех. Рассмотрим проблему в нескольких аспектах.

Если руководствоваться теорией мотивации по А.Маслоу, высший уровень – самореализация – по степени достижения превосходит уровни удовлетворения материальных нужд. Вне сомнения, что любой руководитель высокого ранга уже достиг определенного материального благополучия. Логично, что теперь для него важнее реализовать интересный проект, возможность принимать стратегически значимые решения, высокий уровень полномочий и доверия собственника. Именно нематериальная мотивация играет более важную роль, деньги же воспринимаются как естественная компенсация за высокий уровень ответственности, как плата за реализацию труднодостижимого результата. 

Руководители чаще встречаются двух типов – одни нацелены на достижение результата компании и собственный материальный успех для них вторичен, другой тип ориентирован на реализацию прежде всего собственного потенциала – для них важнее статус, власть, возможность руководить людьми, материальный успех. Руководителям первого типа лучше поручать инновационные или рискованные проекты, вторым – проекты, связанные с устойчивым развитием. Естественно, что при формировании схем материального вознаграждения для этих двух типажей системы вознаграждения должны отличаться и строиться в зависимости от поставленных перед ними целей.  

Ситуации, когда система вознаграждения руководителей высшего звена разрабатывается в последнюю очередь, нередки. В идеале же именно с этого и нужно начинать. Никакая система премирования немыслима без формулирования целей и задач генеральному директору, за выполнение которых премия и выплачивается. Именно это, а не определение конкретных сумм, и является камнем преткновения для акционеров. Часто они затрудняются определить, каким именно хотели бы видеть свой бизнес, какие возможности предоставляет рынок для его развития и, следовательно, какие цели поставить наемному топ менеджеру. Если эта задача решена, важно оформить ее в виде дополнительного соглашения к трудовому договору генерального директора. Отсутствие такого документа в будущем порождает конфликты – не каждый собственник готов выполнять устно данные обещания по выплате значительных денежных сумм. За рубежом крупные компании всегда создают на уровне совета директоров комитет по вознаграждению руководителей, который утверждает как суммы окладов, так и суммы годовых бонусов строго на уровне рынка. Мониторинг рынка вознаграждений первых лиц менеджмента проводят консалтинговые компании. Кроме того, часто такая информация является открытой и даже публикуется, как факт подтверждения прозрачности бизнеса, с целью оказания доверия к нему.

Если с цели генеральному директору установлены и сумма бонусов определена, можно приступать к каскадированию целей руководителям второго уровня, функциональным и линейным директорам которые, в свою очередь, ставят задачи сотрудникам тактического уровня – руководителям среднего звена и исполнителям оперативного уровня.

Основой формулирования целей руководителям второго и третьего уровней иерархии в компании, а также периодов и сроков для их достижения  является их зона ответственности и степень влияния на прогнозируемый результат. Заместители генерального директора чаще, как и он, принимают решения в условиях неопределенности, сроки достижения целей – не менее полугода, так как за более короткий срок просто невозможно их решить. Для руководителей третьего уровня – начальников отделов, цехов, служб – период выполнения может быть сокращен и до квартала, месяца с соответствующим периодом для премирования.

Часто высказывается мнение, что для целей премирования задачи должны носить максимально конкретный характер, формулироваться только в формате SMART . Постановка задач в таком формате вызывает трудности даже для формулирования их рядовому персоналу, не говоря о руководителях. Также, если и удастся сформулировать каждому из них индивидуальные цели на год, без привязки к нескольким общим для всех приоритетам (например, ключевым бюджетным показателям, приоритетам бизнес плана), достичь именно этих конкретных целей вряд ли будет возможно – эти цели окажутся слишком противоречивыми. Именно по этой причине часто значительная часть бонуса руководителей привязана к общему для всех результату, стимулируя командную работу. Известно, что лишь посредством синергии можно достичь наилучших результатов.

Рассмотрим пример разработки системы вознаграждения для руководителей компании «Стройинжиниринг», занимающейся разработкой и внедрением технических решений для строительства коммерческой недвижимости. Каждый год компания верстает бюджет на год, на основании трехлетнего  стратегического плана.  По единой схеме для всех руководителей, годовой бонус составляет до 50% от годового оклада. На 2009 год собственник определил генеральному директору приоритеты, выраженные в трех показателях премирования: выручка, прибыль до налогообложения (EBITDA) и один качественный показатель – заключение контракта на разработку проекта для строительства крупного бизнес центра, проект планируется на 2010-2013 годы.

Также, были оговорены следующие условия: при выполнения показателей не менее, чем на 95% и не более, чем на 100% премия выплачивается пропорционально достигнутому проценту выполнения. При перевыполнении показателей 1, 2 премия выплачивается пропорционально проценту перевыполнения, но не более, чем на 25%.

Также договорились, что при увольнении любого из директоров до окончания 2009 года премия им выплачиваться не будет. Срок выплаты премии – май 2010 года, после закрытия годового баланса. Руководителям второго уровня – функциональным директорам - цели были установлены в соответствии с их зонами ответственности. Например, финансовому директору поставили задачу привлечения кредитных ресурсов по ставке не выше среднерыночной.  Техническому директору предстояло реализовать все технические планы на год, в основном это касалось инноваций, а также организовать разработку технических решений с учетом требований клиента. Все это нашло свое отражение в его схеме премирования.

Директору по управлению персоналом также были делегированы задачи, от реализации которых зависел общий успех. В частности, важно было подобрать к установленному сроку проектные команды, разработать для них системы вознаграждения, выполнить план работы по своему направлению и все это – в рамках бюджета затрат на персонал.

Таким образом, каждый руководитель получил задачи, от реализации которых зависела его годовая премия. Основным условием премирования для всех было достижение бюджетных показателей по выручке и прибыли до налогообложения. Разбивка показателей по весу и по зонам ответственности руководителей отражена в приложении.

В данной статье мы не рассмотрели особенности опционных программ для руководителей, а также их вариаций. В практике российских компаний эти программы используются, к сожалению, не так часто. Причины – непрозрачность бизнеса, слабая прогнозируемость бизнеса, отсутствие четкой стратегии, изменчивость экономической ситуации и внешней среды. Однако, возможно, именно сейчас внедрение опционов, а также долгосрочных пенсионных программ явится инструментом удержания топ менеджеров и стимулирует их на выполнение сложнейших задач по выживаю компании и стабилизации ее развития в период кризиса.

Приложение. Взаимосвязь целей и показателей  годового премирования для руководителей компании «Стройинжиниринг».

должность показатель Уровень достижения Вес показателя примечания
Генеральный директор Выручка за 2009 Х 50% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Прибыль до налогообложения (EBITDA) Z 30% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Заключение контракта на новый проект Да/нет 20% При недостижении показателей 1, 2 премия за выполнение показателя 3 не выплачивается. 
  Итого:   100%  
Финансовый директор Выручка за 2009 Х 50% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Прибыль до налогообложения (EBITDA) Z 30% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Привлечение кредитных ресурсов Ставка по кредиту не более 19 %. 20% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%.   При недостижении показателей 1, 2 премия за выполнение показателя 3 не выплачивается. 
  Итого:   100%  
Технический директор Выручка за 2009 Х 50% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Прибыль до налогообложения (EBITDA) Z 30% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Реализация проектов/планов в установленные сроки с качеством, удовлетворяющим клиента. Внедрение инноваций. Утвержденный план-график  20% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%.   При недостижении показателей 1, 2 премия за выполнение показателя 3 не выплачивается. 
  Итого:   100%  
Директор по управлению персоналом Выручка за 2009 Х 50% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Прибыль до налогообложения (EBITDA) Z 30% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Реализация проектов/планов в установленные сроки (план подбора, бюджет затрат на персонал,  нормы численности).  Утвержденный план-график   20% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%.   При недостижении показателей 1, 2 премия за выполнение показателя 3 не выплачивается. 
  Итого:   100%  
Коммерческий директор Выручка за 2009 Х 50% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Прибыль до налогообложения (EBITDA) Z 30% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%
  Достижение показателей   стратегического бизнес плана: доля рынка, продвижение новых услуг, выход на региональные рынки. Утвержденный план 20% Выплата производится при условии выполнения целевого уровня не менее, чем на 95%.   При недостижении показателей 1, 2 премия за выполнение показателя 3 не выплачивается. 
  Итого:   100%  

SMART (англ.) – Specific, Measureable, Accountable, Realistic, Time-bound – конкретные, измеримые, находящиеся в зоне ответственности сотрудника, реально выполнимые, привязанные к определенному сроку (задачи).

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта