Статьи и книги

Ольга Бодрова,

СУП, №10-2006

Опыт разработки технологии массового найма

Экономический рост в России спровоцировал небывалую потребность компаний в сотрудниках. Но если для поиска и отбора квалифицированных специалистов существуют определенные методики, то массовый подбор персонала становится настоящим бедствием для рекрутеров.

В настоящее время найм работников на массовые позиции – одна из наиболее животрепещущих проблем HR-менеджеров. Агентства отказываются от поиска тех сотрудников, заработок которых определяется только комиссией или представляет собой сдельную оплату. Если они и заключают договоры, то предлагают компаниям очень мало кандидатов. Таким образом, организации, регулярно набирающей персонал на массовые позиции необходима соответствующая технология. Рассмотрим пример ее разработки.

С чего начать

В одной из компаний,  предоставляющей телекоммуникационные услуги  была пересмотрена стратегия и поставлены новые задачи, которые потребовали значительного притока рабочей силы. Обеспечить ее должно было недавно созданное управление по работе с персоналом.

Длительное время новые сотрудники в штат не принимались, поэтому вопрос их найма требовал тщательной проработки. Поскольку определенной системы подбора в компании не было, то следовало начинать именно с ее создания.

Первым шагом стало формирование бланка заявки на подбор. Ее подают линейные руководители, которые в доступной форме описывают, какой сотрудник им необходим и под какие задачи. Фактически такая заполненная заявка содержит профиль компетенций.

Затем специалисты службы персонала определили каналы поиска кандидатов, т. е. проанализировали, где они ищут работу – какие сайты посещают, какие издания читают. Объявления о вакансиях на массовые позиции – агентов, операторов контактных центров по входящим и исходящим звонкам (как правило, они хорошо знают компьютер и ищут работу с помощью интернета) – распространялись по таким каналам, как ярмарки вакансий для учащихся и выпускников учебных заведений, студенческие интернет-сайты, ряд молодежных СМИ, сайты о поиске работы. Кроме того, на портале самой компании, в разделе «Вакансии» были размещены сведения для соискателей на позиции операторов.

Эффективное размещение рекламы повлекло такой приток кандидатов, что не было даже физической возможности ответить на все звонки и провести собеседование с каждым человеком индивидуально. Проблему решили следующим образом: в объявлениях указали, что претенденты на все вакансии приглашаются на День открытых дверей.

День открытых дверей

Приглашение соискателям посетить компанию в определенные дни и часы постоянно размещено на сайте, а ссылка на сайт обязательно указывается во всех видах рекламы организации.

День открытых дверей начинается с того, что кандидатам рассказывают о компании, делая акцент на работе тех отделов, где есть вакантные места. Подробно описывается система оплаты труда продающих подразделений. После получения ответов на все интересующие вопросы соискатели приступают к заполнению анкет.

От предварительного сбора резюме было решено оказаться, т. к. многие претенденты не умеют их правильно составлять, либо они имеют очень небольшой опыт работы, часто не связанный со сферой телекоммуникаций. Поэтому заполнение анкет на месте оказалось гораздо эффективнее. Кроме того, уже по вопросам, которые задают кандидаты, «опытный глаз» рекрутера может выделить перспективных молодых людей, чтобы пригласить их на работу. С этой же целью в анкеты были включены так называемые проблемные вопросы, направленные на первичное выявление личностных качеств и предпочтений соискателей.

Оценка кандидатов

После анализа анкет кандидатов приглашают на собеседования, которые проводятся для нескольких человек сразу, где они фактически решают групповые кейсы, принимают участие в ролевых играх, разработанных на основе возникающих в компании реальных ситуаций. Оцениваются претенденты стандартно – по сформированным для вакансий профилям и поведенческим шкалам. По окончании всех этих мероприятий наблюдатели (сотрудники службы персонала и линейные руководители) обсуждают каждую кандидатуру. На следующий день отобранные претенденты получают приглашение на обучение, после которого они смогут приступить к работе.

Несмотря на простоту алгоритма массового привлечения и отбора, подготовка к этому процессу потребовала вдумчивой работы многих специалистов компании. Детально, с участием линейных руководителей обсуждались профили компетенций сотрудников (пример см. в приложении).

Также много усилий было затрачено на разработку ролевых игр. Основной упор был сделан на том, чтобы кандидаты проявляли компетенции, которые трудно выявить, – находчивость (гибкость), ориентация на клиента. Например, им предлагается воспроизвести разговор по телефону глуховатой бабушки-абонента и специалиста контактного центра, либо домохозяйки с тремя детьми и агента, продающего услуги; при этом в задании четко обозначается цель, которой они должны достичь. Часто в ролевых играх претенденты показывают настоящее актерское мастерство.

***

Результаты такого отбора говорят сами за себя. Статистика свидетельствует о том, что только 1% кандидатов на вакансии в контактном центре, заполнивших анкеты, принимается на работу после оценочных мероприятий. Текучесть кадров в период испытательного срока сведена к минимуму, что является хорошим показателем качества подбора и обучения на этапе адаптации новых сотрудников.

Приложение

Профиль компетенций оператора контактного центра по входящим звонкам

* A – владение навыком на высоком уровне или намного выше среднего;

B – навык должен проявляться в более высокой степени по сравнению со средним уровнем, т. к. он важен для данной позиции;

C – средний уровень, характерный для  специалиста, владеющего данным навыком;

D – навык требуется в меньшей степени, чем на уровне владения им специалиста;

Е – навык не обязателен.