Размеры и периодичность премирования (2006)
Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
"... По типу, личностным характеристикам и талантам эффективного руководителя нельзя отличить от неэффективного. Объединяет же эффективных руководителей их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными руководителями практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют похожие методы."​

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

О.А. Бодрова, «Справочник по управлению персоналом № 6, 2006)

Размеры и периодичность премирования

Какие виды премирования практикуются в российских компаниях?

Как с помощью системы премирования  поддержать командную работу и укрепить корпоративную культуру?

Как найти баланс между вкладом сотрудника в достижение общих целей и суммой премии?

С точки зрения работодателя, заработная плата - мощный инструмент  реализации стратегических целей компании, ведь именно  зарплата влияет на отношение сотрудников к работе и их рабочее поведение.

С точки зрения работника, от политики организации в области оплаты труда (уровень зарплаты и стоимость льгот) зависит его общий доход, а значит, и уровень жизни. Для работника важен не только  уровень оплаты, но и  справедливость оценки его труда. Оплата чаще всего ассоциируется со статусом и  успехом. Работники придают огромное значение решениям руководства относительно оплаты труда и именно этим определяются их взаимоотношения с работодателем.

Политика в области оплаты должна быть увязана  с должностями, а не с  отдельными индивидуумами. На практике, к сожалению, мы сталкиваемся с субъективной оценкой труда, и зачастую оклады устанавливаются по усмотрению руководителя с учетом лишь его понимания рыночной ценности и вклада каждого конкретного работника в общее дело. 

Ясная политика в области оплаты труда и предоставления льгот, понимание ее каждым сотрудником имеет огромное значение для эффективной работы  организации.

В практике российских компаний используются программы премирования, направленные на:

-  стимулирование достижения краткосрочных задач (месяц);

- среднесрочных задач (до года, год);

- реализацию долгосрочной (год и более) стратегии компании.

В условиях стабильного роста нашей экономики и производства предложенные долгосрочные планы премирования могут привлечь внимание работодателей к новым гибким программам компенсации и руководителей, и рядовых сотрудников.

Виды премирования

Системам оплаты труда посвящено множество статей и публикаций, и, тем не менее, нет руководителя, у которого не было бы вопросов относительно вознаграждения сотрудников. Если  фиксированный оклад в большинстве компаний устанавливается на более или менее определенный период, то  вопрос "за что премировать" каждый работодатель решает по-своему, и от его решения зависят размеры и периодичность премирования. Чаще всего идут традиционным путем – выплачивают 13-ю зарплату (годовую премию в размере оклада) всем работникам компании. Иногда премии выплачивают в течение года за успешное окончание заданий, выполнение работ, не входящих в должностные обязанности сотрудника. Такие премии могут начисляться как руководителям любого ранга, так и исполнителям.

Периодичность премирования   может зависеть от пожеланий работника или непосредственного руководителя, от наличия в компании дополнительных средств, от необходимости быстро выполнить задачу". Руководитель со слабыми лидерскими качествами, не знакомый с методами мотивации персонала, зачастую обещает премию просто за надлежащее выполнение работником своих должностных обязанностей, особенно когда задачу нужно выполнить точно в срок.

Кому и сколько

Рядовым исполнителем чаще всего выплачивают премию или комиссионные ежемесячно за выполнение плана, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Ежеквартальную или полугодовую премию получают руководители среднего звена и супервайзеры, так как организованная ими работа подчиненных дает плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Система сбалансированных показателей  может применяться и для премирования менеджеров среднего звена, поскольку перед ними стоят комплексные задачи. Для премирования рядовых работников, от которых требуется четкая реализация одной-двух задач, эта система слишком сложна.

Руководители высшего звена обычно премируются по результатам деятельности компании за год - раньше достичь видимых результатов по реализации любой стратегии,  как правило, не удается. Виды премирования – это участие в прибыли, опционы, индивидуальный бонус за достижение целей, поставленных акционерами, повышение стоимости компании.

Рассмотрим традиционные виды премирования (выплаты к окладу), применяемые в большинстве российских предприятий малого бизнеса  с численностью персонала до 1000 чел. (табл.1). 

Таблица 1

Виды премирования

За что выплачивается премия Размер премии Периодичность

премирования

Кому выплачивается премия Основания для выплаты Сфера деятельности предприятия
Прибыльность предприятия Оклад Раз в год (13-я зарплата) Всем работникам Полученная прибыль Любая
Завершение этапов проекта (оплата за результат) Процент от оклада Раз в 3-6 месяцев Сотрудникам, занятым в проекте Выполнение плана-графика Телекоммуникации,

IT-технологии, консалтинг, аудит, строительство

Завершение проекта (оплата за результат) Оклад или сумма из расчета оклада (полтора или два оклада) После завершения проекта Сотрудникам, занятым в проекте Выполнение плана-графика Телекоммуникации, IT-технологии, консалтинг, аудит, строительство
Успешное выполнение или перевыполнение задания в срок Процент от оклада или фиксированная сумма Периодически Работникам, задействованным в выполнении задания Выполнение плана-графика Любая
Выполнение или перевыполнение плана (выработки, продаж) От 20 до 50 % от оклада Ежемесячно Ключевым работникам, т.е. работникам, непосредственно влияющим на получение результата Выполнение плана производства, плана продаж Производство, продажи
Выполнение плана ключевым подразделением 10-30 % от оклада Ежемесячно Работникам функциональных подразделений (административных, бухгалтерии), если ключевые подразделения выполнили/ перевыполнили план Выполнение плана производства, плана продаж Производство, продажи
За каждую продажу, за нового клиента Комиссия  (%) Ежемесячно Продавцам Число продаж, размер выручки Продажи, услуги
Качество работы, отсутствие жалоб (оплата за качественный процесс) Процент  к окладу или сумма в зависимости от выручки Ежемесячно Подразделения, работающие с клиентами Оценка потребителя или руководителя Услуги
Прибыльность деятельности предприятия Процент от выручки, прибыли, маржи Ежемесячно Ключевым работникам, т.е. работникам, непосредственно влияющим на получение результата Прибыль Продажи, услуги
За успешное выполнение   заданий или за индивидуальные достижения Фиксированная сумма Один-два раза в год Успешным профессионалам Оценка руководителя, аттестация Любая,  но чаще  бюджетные организации
За решение поставленных задач Процент к окладу Раз в 3-6-12 месяцев Топ-менеджерам, менеджерам среднего звена Оценка руководителя/совета директоров Любая
Успешная профессиональная деятельность, вклад в работу организации Чаще  - процент к окладу, иногда -  фиксированная сумма Регулярно, раз в 3-6-12 месяцев Руководителям среднего звена или

лучшим работникам

Аттестация, оценка руководителя Любая
Достижение результата в условиях конкуренции, например, соревнование между бригадами, группами на предмет «кто больше всех продаст, кто больше всех изготовит и.т.д. Чаще  - процент к окладу, иногда -  фиксированная сумма Регулярно, раз в 3-6-12 месяцев Профессионалы или команды (бригада, группа) По результатам конкурса Любая, где возможно достижение измеримого результата без ущерба для качества

Как видно из таблицы, премии чаще всего выплачиваются за выполнение тактических задач или получение прибыли. В  российских компаниях поощряется, как правило, индивидуальный вклад сотрудника в повышение прибыльности организации. Не слишком популярно групповое премирование – премия бригаде, группе за достигнутые результаты, оплата согласно коэффициенту трудового участия. Причины, скорее всего, в нестабильности работы многих компаний, отсутствии прозрачных показателей группового премирования, недостаточной разработке систем премирования, слабом влиянии профсоюзов.  Есть предприятия, где наравне с традиционными применяются системы премирования,  обеспечивающие реализацию стратегии компании. 

Организации, считающие своим конкурентным преимуществом  квалифицированный персонал, поддерживают стремление сотрудников к обучению и повышению квалификации - на практике это реализуется как плата за знания или компетенции. Например, в области IT-технологий и аудита рост вознаграждения сотрудников часто связан с получением сертификатов; в области обучения, образования – с получением ученой степени. Такие бонусы стимулируют профессиональный рост в обучающихся организациях, способствуют повышению качества предоставляемых услуг и, как следствие, привлечению новых клиентов и росту прибыли. Отличительная особенность таких схем - отсутствие поощрения коллективного труда, конкуренции между сотрудниками.

Рассмотренные выше виды премирования популярны в России. За рубежом применяются и другие системы, неприемлемые пока для российских компаний, поскольку акционеры не готовы показывать реальную прибыль и делиться ею со всеми сотрудниками. Однако ситуация меняется и многие руководители обращаются к системам стимулирования, способствующим усилению командной работы, особенно если в компании поддерживается лидерство и демократической стиль управления.

Участие в прибыли

Действенным механизмом  поддержания командной работы и укрепления корпоративной культуры является участие в прибыли (profit sharing). Участие в прибыли имеет два явных преимущества. Первое: работники начинают мыслить как акционеры (владельцы) и понимать, что материальный успех зависит от вклада каждого в повышение эффективности работы предприятия. Второе: снижаются затраты на персонал и оптимизируются затраты  при выплате  работникам  доли прибыли.

Премии выплачиваются в виде одинаковой фиксированной суммы всем работникам компании вне зависимости от должности:  доля прибыли распределяется между всеми, кто внес своей вклад в результаты деятельности компании.  Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании, в особенности, если руководство правильно объясняет суть выплаты, а все сотрудники получают одинаковый бонус вне зависимости от должности, поскольку их усилия одинаковы (за разную квалификацию они получают разные оклады).

Разновидностью системы участия в прибыли является  групповое распределение прибыли (gainsharing).В данном случае размер премии зависит не столько от размера прибыли всей организации, сколько  от вклада конкретной группы (цеха, отдела, бригады) в получение этой прибыли. Такие выплаты зачастую носят более регулярный характер (например, поквартально).

Участие в акционерной собственности

Аналогичны участию в прибыли программы участия работников в акционерной собственности компании (employee ownership plans), которые поощряют сотрудников сконцентрироваться на успехе компании в целом. Как и участие в прибыли, эти программы не мотивируют сотрудников на повышение личной эффективности. Работник чаще всего не может продать акции и получить материальную выгоду до момента фактической продажи акций (обычно при увольнении из компании), поэтому связь между оплатой и эффективностью работы еще менее очевидна, чем при участии в прибыли. Одна из разновидностей таких программ – система фондовых опционов, дающая возможность приобрести акции компании по фиксированной цене.

Опционы чаще всего предлагаются в виде системы бонусов для руководителей высшего звена, однако многие крупные компании предлагают ограниченное количество опционов работникам всех уровней. Недостатком опционов является то, что работники низшего звена фактически не имеют возможности влиять на эффективность работы компании.

 Премирование по системе сбалансированных показателей

Многие компании стараются соединить достоинства и недостатки различных премиальных программ. Одним из таких вариантов является премирование по системе сбалансированных показателей. Этот вариант премирования может использоваться в том случае, когда у компании есть ряд четко обозначенных задач различного характера, которые необходимо выполнять параллельно,  и  приоритеты  периодически меняются. Например, в зависимости от приоритетов в один месяц плановая премия по показателю удовлетворенности клиента может составлять величину Х, в то время как в другой месяц было принято много заказов, и на первый план выходит сокращение цикла производства - соответственно увеличивается премия именно по этому показателю. Баланс между показателями и суммой премирования достигается в зависимости от приоритетных задач, что очень удобно, например,  при нестабильном спросе.

В табл. 2 наглядно показано, каким образом можно использовать интегрированный показатель премирования сотрудников производственной компании, чтобы мотивировать их работать более эффективно. 

Таблица 2

Влияние премирования на мотивацию сотрудников и эффективность компании

Измеримые показатели Плановая премия, $ Выполнение

(диапазон выполнения)

% достижения целей Фактическое достижение целей (например, на ноябрь 2005) Заработанная часть от плановой премии, $
Финансовый показатель, например:

- прибыль на собственный акционерный капитал

100 Если плановый показатель составил 20 или более %

16-20%

 

12-16%

Менее 12%

150%

 

100%

 

50%

0%

 

 

Фактическая прибыль составила 18%

 

 

100

Удовлетворенность клиентов (например, количество возвращенных единиц товара из определенного количества проданных единиц) 40 1 возврат из 1000 или более проданных единиц товара

1 возврат из 900-999 шт

1 возврат из

800-899 шт

1 возврат из 800 шт или менее

150%

 

100%

 

50%

 

0%

 

 

 

 

Возврат товара составил 1 шт. из 876

 

 

 

 

20 (из $ 40 возможных)

Внутрикорпоративный показатель

- снижение времени производственногоцикла (в  %)

30 Если норма снижена на  9 или более %

Норма  6-9%

Если снижена на 3-6%

Если 0-3%

150%

 

100%

50%

0%

Норма была снижена на 11% 45 (150% от $ 30)
Обучение и рост

- текучесть кадров

30 Если текучка ниже 5%

5-8%

8-12%

150%

100%

50%

 

Текучка составила 7%

 

30 (из 30 возможных)

Итого 200       195
 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта