Разные роли: HR в России и за рубежом (2010)
Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
" Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным, ... но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что "начинать надо с поиска фактов". Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого - с мнений...Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение."

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Ольга Бодрова,

руководитель программы «Управление человеческими ресурсами» МБА бизнес школы «МИРБИС», г. Москва

СУП 11/2010.

"Разные роли: HR в России и за рубежом".

Где лучше работается HR-специалисту?

Принято считать, что в иностранных компаниях управление персоналом находится на более высоком уровне по сравнению с российскими. Можно ли поэтому утверждать, что работающий в иностранной компании директор по персоналу обладает несомненными преимуществами по сравнению с коллегой из  отечественной организации? Понять это позволит сравнение функционала HR-специалистов и профессиональных требований к ним.

Подход к управлению человеческими ресурсами

Понятие управления человеческими ресурсами  появилось в России не так давно, с началом построения рыночных отношений и появлением в российской экономике зарубежных компаний. До этого периода функция существовала в усеченном, разрозненном виде в формате отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты (ООТиЗ), отдела охраны труда и бухгалтерии, рассчитывающей зарплату, которую начислял  ООтиЗ. Социальную работу вел профком, на деле являясь «придатком» предприятия. Такие образом, сотрудники решали свои проблемы в разных отделах, комплексно же человеческим ресурсом никто не занимался. Роль руководителя также была минимальна – за него половину работы по управлению персоналом выполняли службы, регламентирующие трудовые отношения и ставящие жесткие управленческие ограничения. С переходом  на рыночную экономику ситуация сильно изменилась. Пожалуй, сегодня уже не осталось руководителей, отрицающих важность человеческого ресурса. Однако Россия только начала осваивать тот опыт работы с персоналом, который на западе складывался на протяжении десятилетий, и этим обусловлен целый ряд различий в  подходах к управлению человеческими ресурсами в российских и иностранных компаниях (Таблица 1).

Таблица 1. Различия в подходах к управлению персоналом в Российских и иностранных компаниях

Российские компании

Иностранные компании

Чаще используется проектный подход – «есть проблема – сделаем», применяются краткосрочные системы мотивации

Системный подход к УЧР и выстраивание функций с учетом стратегии, применяются долгосрочные системы мотивации

Развитие менеджмента (в т.ч. HR-менеджмента) происходит параллельно с развитием политики и экономики страны

Развитый менеджмент (в т.ч. HR-менеджмент) – следствие развитого капитализма

Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности

Эффективность компаний выше по сравнению с российскими

Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие персонала, а брать готовых специалистов на рынке труда, часто  просто перекупать их 

Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие персонала

Внутренним коммуникациям не придается большого значения, они не считаются важными  

Выше роль коммуникаций, информированности, прозрачности

Подход к управлению персоналом обусловлен необходимостью быстрой отдачи

Важен бренд работодателя, выше ориентация на ценности, отношение к этике, лояльность персонала компании

Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом  к сотрудникам

Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно

Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения

Социальная ответственность, адресные льготы сотрудникам компании

Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено

Отношения коллег – «не дружба, но уважение и сотрудничество»

В зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами роль HR-специалиста в зарубежных и российских компаниях различна.

Роль HR-а в западной компании

В западной организации любой директор по персоналу − это бизнес партнер, полноправный участник бизнеса. Это обусловлено и историей менеджмента, и правами человека, и прозрачными законами, и значительной ролью профсоюзов. Там HR – это часто  талантливый коммуникатор и координатор деятельности в области управления персоналом в команде руководителей.

Значительная часть работы специалиста по управлению персоналом посвящена росту эффективности сотрудников, ведь это его главная задача в компании. Основной упор в работе делается на выявление и развитие талантов, продвижение, ротацию кадрового резерва, рост компетенций, организацию оценки эффективности работы и обязательно – обучение руководителей и резерва управленческим навыкам. Западные предприятия по сравнению с российскими больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR очень активно задействован в процессе повышения эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, гораздо чаще – через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку эффективности работы сотрудников, при которой руководитель и сотрудник (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может  сделать каждый из них для повышения эффективности работы и взаимодействия.

Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства на западе нет, но при этом более важную роль играют принятые политики и нормы корпоративной культуры. Трудовое законодательно в плане внутрифирменного документооборота регулируется не так жестко, как в России, где на каждое движение персонала нужна бумага в унифицированной форме. Это высвобождает у HR-а массу времени, которое можно потратить с реальной пользой. Зато он рассчитывает заработную плату и отвечает за охрану труда. Специалисту по управлению персоналом отдается все, что связано с использованием человеческого ресурса.

В связи с тем, что деятельность  внутри западных компаний более регламентирована, в задачи HR-а входит  описание процедур, моделей компетенций, разработка планов работы, тесно связанных с планами других подразделений. Все планы реализуются, политики соблюдаются – ведь они для этого и разрабатывались. Бюджет затрат на персонал тесно связан с численностью, которая рассчитывается на основании планов производства.  Составление бюджета затрат на персонал и координация планирования численности подразделений– тоже задача HR-а.

На эффективность работы влияют не только процессы и процедуры, но и коммуникации. Понимая их важность для сотрудников и компании, руководство  не жалеет на коммуникации сил и времени. Большая роль в зарубежных организациях отводится и корпоративной культуре, под которой понимают то, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы.

Социальную работу выполняет государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент.  

Функции, типичные для HR-а западной компании

Проводник перемен

Начисление и расчет зарплаты

Бизнес-партнер

Консультант по менеджменту, в т.ч. менеджменту персонала

Ответственный за внутренние коммуникации

Координатор программ развития и лидерства

Роль HR-а в российской компании

В российских компаниях HR – это в большей степени кадровик, который  традиционно больше занят делопроизводством и выполняет административные, организаторские функции (организация корпоративных мероприятий и обучения силами провайдера, подбор персонала). Ему не всегда отдают даже начисление зарплаты (когда ООТиЗ относится к директору по финансам или экономике), а за охрану труда неизменно отвечает специальная служба, находящаяся под руководством главного инженера. При этом работа по охране труда регламентируется Трудовым Кодексом РФ, а не техническими спецификациями.

В связи с тем, что россияне традиционно являются коллективистами, ценящими хорошие отношения с коллегами на работе и имеющими довольно формальные отношения с руководителем, HR часто играет в отечественных организациях роль дипломата, который уравновешивает интересы сотрудников и руководства. Поэтому эйчара российской компании часто втягивают в урегулирование конфликтов, возникающих на почве как межличностных, так и деловых взаимоотношений.

В наших компаниях HR-специалисту почти всегда ставят задачу создания такой системы мотивации, от применения которой все сотрудники работали бы максимально эффективно. Массу времени он тратит на поиск, сбор или формулирование показателей эффективности для целей премирования, создавая формулу вознаграждения, при использовании которой весь персонал должен резко повысить выработку/продажи. Если этого не происходит, во всем винят несовершенную систему стимулирования или нерадивых сотрудников. На западе приняты более простые мотивационные схемы, многие категории сотрудников не получают премий, руководители – только годовую, зависящую от результатов всей компании. Бонусные планы часто принимаются только для продающих подразделений. В отличие от россиян, западные эйчары при разработке систем мотивации прибегают к услугам  консультантов. Однако, отсутствие поощрений в виде премий компенсируется жесткими нормами труда и выработки. Очень принята практика оплаты сверхурочных часов для рабочего и административного персонала, что в какой то мере компенсирует отсутствие премий.  Именно поэтому базовая часть зарплаты часто формируется в виде часовой тарифной ставки (ЧТС), а не в виде оклада. Конечно, все это координирует эйчар. Функция управления заработной платой занимает  значительную часть  в деятельности западного эйчара, что очень отличает его от российских коллег.

Российские компании предпочитают сами искать персонал, экономя на агентствах – в России сильно предубеждение против любых посредников. Поэтому одна из основных функций HR-а у нас – это подбор. В западных компаниях большая часть подбора отдается на аутсорсинг не только из за того, что на это есть бюджет, но и в связи с тем, что отбор в западные компании ведется по более строгим критериям, поэтому западные компании и доверяют консультантам-хенхантерам.

В обучении линейного персонала иностранные компании предпочитают использовать своих сотрудников в качестве внутренних преподавателей, а руководителей - в качестве коучей. Внешний провайдер приглашается только на обучение менеджеров высшего звена, а все обучающие мероприятия разрабатываются с учетом специфики компании и отрасли. В российских  организациях принято считать, что руководителю некогда заниматься обучением рядового персонала, поэтому столь важная функция передается провайдеру. Последнего выбирают исходя из стоимости тренинга  или отзывов других компаний.  Поэтому российский эйчар в обучении играет больше роль координатора внешнего обучения, а не создателя и администратора системы внутреннего.  Это зависит прежде всего от позиции руководителей, предпочитающих получить «готовый к употреблению» трудовой ресурс, а не тратить собственные силы на развитие своих сотрудников.

Функции, типичные для HR-а российской компании

Администратор трудовых отношений

Подбор персонала

Организатор корпоративных мероприятий

Координатор внешнего обучения

Доверенное лицо директора

Урегулирование конфликтов

Профессиональные требования

Различия ролей HR-а в российских и западных компаниях влияют на компетенции, которыми должен обладать кандидат. За рубежом ценится целостность личности,  доверие к кандидату со стороны сотрудников, учет в работе этики и ценностей, управленческий опыт и обязательно навыки коммуникаций, лидерства, коучинга. Очень часто специалистами по управлению человеческими ресурсами становятся люди зрелого возраста, уже имеющие жизненный опыт и здравый смысл, обладающие авторитетом и мудростью. В России ценится личная лояльность генеральному директору, отличные знания кадрового делопроизводства, навыки корпоративного политика, гибкость в различных ситуациях. Профессия HR-а у нас молода, поэтому среди сотрудников редко встретишь людей зрелого возраста.

Удивительно, но сам инструментарий кадровика на западе по сравнению с российскими компаниями более ограничен  – не часто используются изощренные методики оценки должностей, оценки потенциала персонала, тестирование, сложнейшие системы премирования и комиссионных, учитывающие малейшие усилия продавцов. Считается, что совершенствовать нужно не отдельные элементы, а систему в целом. Решать каждую возникшую проблему принято общими усилиями команды менеджеров, а не искать «волшебную палочку» у консультантов или конкурентов, как принято в России. Поэтому российский эйчар стремится расширить свое владение инструментарием – посетить курсы, узнать новые методики, овладеть техниками с целью применения их в ежедневной деятельности. Западный же эйчар привык каждую конкретную проблему решать в контексте бизнес окружения и в тесной связи с другими задачами. Поэтому решения часто более просты, зато продуманы и увязаны с другими функциями, никогда им не противоречат.

Зоны ответственности

Области ответственности и полномочия зарубежного и российского HR-а часто отличаются. Так, в зарубежной организации HR в большей степени «связан» внутренними регламентами и правилами: с одной стороны, это дает больше порядка и системности, позволяет четко очертить зону ответственности, с другой – оставляет меньше простора для творчества и самостоятельного принятия решений. В российских компаниях специалисту по персоналу приходится больше внимания уделять построению отношений с руководителями, поскольку важность его роли и степень полномочий зависят от его умения договариваться. Зона ответственности у данного специалиста часто определяется «по понятиям» − вроде бы она и есть, но ее могут часто ограничивать или передать для урегулирования проблему, которую никто из прочих руководителей решить «не может». HR более зависим от генерального директора, предпочитающего принимать решения единолично, не связывая себя написанными правилами. Именно потому при смене топ-менеджмента директор по персоналу обычно вынужден менять работу.

Данные различия хорошо иллюстрируют следующие примеры.  

Пример первый. Структура иностранной компании, действующей в России, включает  несколько заводов и штаб-квартиру, которой подчиняются все функции (то есть директора по персоналу заводов подчиняются директору по персоналу в штаб-квартире). Штаб-квартира подчинена головной организации, находящейся  за рубежом. Корпоративная культура этой компании основана на  коллективизме, иерархия – жестко формальная, стиль руководства – авторитарный. Считается, что стратегические вопросы решает штаб-квартира, а оперативную деятельность ведет завод. Все политики и процедуры спускаются «сверху вниз» без обсуждений и согласований, часто – без адаптации к  российской действительности. Директор по персоналу завода вынужден все свои решения  принимать в рамках жестких ограничений, диктуемых штаб-квартирой, ответственность же за результаты он несет сам. Результат – ввиду вынужденного применения в российской действительности неадаптированных зарубежных подходов и прямых указаний вышестоящего органа российский эйчар сделал ряд ошибок, оказавшихся фатальными для его карьеры.

Пример второй. Область ответственности HR-а российской компании ее генеральный директор обозначил фразой:  «Делайте все, что хотите, лишь бы люди работали, но платить по рынку мы не можем». Специалист по персоналу подошел к проблеме творчески – создал такое дружелюбное рабочее окружение и такую обстановку в коллективе, что большинство работников не уходили. Правда, эффективность этих людей была невысока, и компания никак не могла выделиться среди конкурентов. Возможностей продвижения из-за постоянства коллектива не было, поэтому карьерный рост был затруднен. Сильные профессионалы в компании не задерживались, предпочитая зарабатывать там, где их усилия оценивались выше в материальном плане и получали признание в виде карьерного роста. Как видно, роль HR-а в этой компании отличается от предыдущей – отсутствие жестких указаний и регламентов, самостоятельное решение локальной задачи. Отсутствие системного подхода всей команды руководителей к проблеме породило другую – хороший коллектив, но отсутствие «звезд». Однако поставленная руководителем задача эйчаром была решена.

Пример третий. Еще одна отечественная организация, для которой характерны жестко организованный бизнес и агрессивная стратегия по захвату рынка. Руководитель готов выплачивать солидные бонусы тем, кто приносит в компанию клиентов и заказы. HR-специалист постоянно разрабатывает системы мотивации для различных категорий сотрудников. На работу приходят люди, мотивированные на зарабатывание денег, их привлекает именно возможность высоких заработков. Однако из-за жестких правил, которые не всегда получается соблюдать, и системы штрафов за их невыполнение, текучесть персонала в данной организации не ниже, чем у конкурентов. Не желая быть «винтиками в машине», сотрудники уходят в те компании, которые платят меньше, но более спокойно относятся к ошибкам, связанным с человеческим фактором. Часто в отместку за  несправедливость руководства они уводят с собой и клиентов. Лояльность к компании у этих людей не сформирована, коллектив не сплочен, поскольку люди разобщены индивидуальной системой премирования, а в коллективе ценятся исключительно личные усилия и результат, часто создавая нездоровую конкуренцию. Все это в итоге привело к тому, что качество услуг для клиента сильно упало, и компания потеряла большую часть клиентской базы, а с ней и лидерство на рынке. От персонала ждали быстрой отдачи, надеясь, что за высокую зарплату можно решить проблемы бизнеса. HR-специалист, занимавшийся подбором материально мотивированных сотрудников и созданием инструментария для «управления рублем», перестал быть востребованным, так как его посчитали непрофессиональным – руководителю показалось, что он подбирал «не тех» сотрудников и разрабатывал «неэффективные» системы мотивации. Его роль в данной компании – не партнера, с которым руководство готово обсуждать возможные варианты решения проблем, а исполнителя, выполняющего четко поставленную задачу. Очевидно, к чему привела такая позиция.

Культурные отличия

Говоря о менеджменте в зарубежных компаниях, нельзя обойти вниманием культурные отличия, влияющие на управление человеческими ресурсами и на место, которое занимает HR-специалист в организации. В Таблице 2 приведены особенности управления персоналом в разных странах по сравнению с Россией.

Таблица 2. Особенности управления персоналом в разных странах по сравнению с Россией

Япония

США

Скандинавские компании

Европейские компании

Великобритания

Россия

Иерархичность структур, формальные взаимоотношения

Нет строгой иерархии, неформальные взаимоотношения

Нет строгой иерархии, неформальные взаимоотношения, матричные структуры

Иерархичность структур, формальные взаимоотношения

Иерархичность структур, формальные взаимоотношения

Иерархичность структур, формальные взаимоотношения

Пожизненный найм

Краткосрочная работа по найму

Долгосрочная карьера

Долгосрочная карьера

Долгосрочная карьера

Краткосрочная карьера

Высокая лояльность персонала,

Лояльность средняя

Высокая лояльность персонала,

Лояльность средняя

Лояльность средняя

Нейтральная лояльность персонала

Учет стажа при оплате и назначениях

Оплата по индивидуальным результатам работы

Оплата по должности

Оплата по должности

Оплата за вклад

Монетарная мотивация, индивидуальная оплата

Неформальный контроль за работой сотрудников

Формальный контроль

Неформальный контроль, гибкие графики работы

Неформальный контроль за работой сотрудников

Неформальный контроль за работой сотрудников

Формальный контроль, жесткие графики работы.

Нечеткое описание рабочего задания

Четкое описание рабочего задания

Нечеткое описание рабочего задания

Четкие рабочие задания, области ответственности

Рабочие задания и области ответственности - определены должностью       

Нечеткие рабочие задания, области ответственности

Акцент на координацию и сотрудничество

Акцент на эффективность и результаты

Баланс работы и личной жизни

Устойчивая корпоративная культура, баланс работы и личной жизни

Устойчивая корпоративная культура, учет традиций

Акцент на отношения

Согласованное принятие решений

Индивидуальное принятие решений

Индивидуальное принятие решений

Индивидуальное принятие решений

Индивидуальное принятие решений

Согласованное приятие решений

Управление «снизу-вверх»

Управление «сверху-вниз»

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства

Управление «сверху-вниз»

Управление «сверху-вниз»

Социальная защита предоставляется по большей части работодателем.

Социальная защита общества – в основном людям с ограниченными возможностями

Социальная направленность бизнеса, учет экологии «общество равных возможностей»

Соцзащита государства

Соцзащита государства

Социальная защита предоставляется по большей части работодателем.

Обучение без отрыва от производства

Специальные программы повышения квалификации

Чаще - проф. развитие

Чаще - проф. развитие

Чаще - проф. развитие

Обучение силами сотрудников и за свой счет

Прием на работу в основном выпускников вузов. Карьерный путь – строго по стажу

Прием на работу как выпускников, так и опытных сотрудников без учета возраста. Продвижение – от инд. результатов

Отсутствие дискриминации при приеме, прозрачные карьерные возможности

Прием на основе опыта, прозрачные карьерные возможности

Прием выпускников без опыта крайне затруднен. Традиционная карьера

Прием на работу – на основе опыта. Карьерные возможности не прозрачны.

Организационная культура: коллективизм

Организационная культура: индивидуализм

Организационная культура: коллективизм

Организационная культура: индивидуализм

Организационная культура: индивидуализм

Организационная культура: коллективизм

 

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта