Стратегия в области вознаграждения (2008)
Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
" Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным, ... но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что "начинать надо с поиска фактов". Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого - с мнений...Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение."

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Ольга Бодрова,

СУП, № 5-2008

Стратегия в области вознаграждения:
политика, системы, процессы, управление компенсациями

Сегодня многие предприятия озабочены текущими вопросами в сфере оплаты труда и премирования – как разработать, внедрить систему вознаграждения, как ею управлять. И мало кто задумывается о будущем – о стратегии в этой области. Именно поэтому подавляющее большинство организаций не может похвастать быстрым ростом эффективности бизнеса.

Под стратегией в области вознаграждения подразумевают намерение организации достигать долгосрочных бизнес-целей и удовлетворять нужды акционеров путем разработки и реализации политик, положений и процессов1. При этом стратегия базируется на принципах, определяющих подход организации к вознаграждению, составляющих основу политики в данной области и мероприятий по ее реализации. Эти принципы – справедливость, равенство, последовательность и прозрачность (понятность) – отражают ценности компании. Они лежат в основе:

  • реализации видения и миссии;
  • разработки положений, поддерживающих достижение бизнес-целей;
  • привлечения, удержания и мотивации персонала;
  • поддержания конкурентного уровня оплаты;
  • формирования вознаграждения персонала и выбора льгот;
  • обеспечения признания всех сотрудников, вносящих весомый вклад, а не отдельных индивидуумов с исключительными достижениями;
  • ответственности руководителей за решения относительно вознаграждения подчиненных.

Эффективная стратегия вознаграждения (см. рис. 1) имеет три основных характеристики: четкие цели, понятную связь с бизнес-целями организации и хорошо сбалансированные программы оплаты и льгот с привязкой к нуждам компании и сотрудников.

Рисунок 1. Этапы разработки стратегии вознаграждения

На основе принципов определяется структура вознаграждения, т.е. составляющие мотивационного пакета. Напомним, что к общему вознаграждению относят как монетарное (денежные средства), так и немонетарное (льготы), а также элементы нематериальной мотивации (обучение, развитие, карьерный рост и т.д.).

Трудности при формирования грейдов могут возникнуть на этапе оценки должностей (job evaluation). Этому посвящено множество статей и книг российских авторов. Однако все существующие методики – это производные от балльно-факторного метода (его описание можно найти в интернете). Большинство компаний строят узкие (с «вилкой» 20–40%) или широкие (с «вилкой» 40–50%) грейды.

Ошибка многих кадровиков – они применяют максимально точные и, соответственно, сложные методики, стремясь повысить объективность при оценке должностей. В то же время валидные данные рынка используют лишь частично, аргументируя трудностью их получения. На Рисунке 2 представлены разные подходы к оценке должностей.

Рисунок 2. Методологические подходы к оценке должностей

 

К сожалению, российские кадровики редко применяют более простые, но не менее эффективные и качественные методы оценки должностей – ранжирование, парное сравнение, категоризацию.

Опыт

В компании «Витамин» с численностью свыше 300 человек, реализующей фармпрепараты, перед кадровиком была поставлена задача – создать систему грейдов. Стратегия организации заключалась в том, чтобы обогнать конкурентов и войти в пятерку сильнейших в своем сегменте рынка в течение трех лет. Ценностями компании были работа в команде, инициатива, нацеленность на результат. Понятно, что стратегия оплаты труда должна отражать их и мотивировать людей к достижению командного результата, внесению предложений об инновациях. В общем вознаграждении были предусмотрены групповые и индивидуальные бонусы, не ограниченные верхней планкой, а также подарки (поездки) за победу в соревновании продавцов, дополнительный бонус непродающим подразделениям за успех ключевого (зарабатывающего) персонала.

Должностей для оценки оказалось не так много – экспертный комитет определил всего 20 позиций. Они были сгруппированы по критерию «основная трудовая функция и назначение должности». Например, секретарь, ресепшионист, кадровик, бухгалтер, офис-менеджер, главная функция которых – работа с документами, для оценки были объединены в группу под названием «ассистент». Логисты, водители, охранники – «обеспечивающий персонал»; продавцы – «зарабатывающий персонал». Руководителей выделили в «управленцев». Таким образом, была произведена категоризация сотрудников, в результате получены 4 группы, куда входили профессии с разными уровнями заработных плат. Менеджер по персоналу компании «Витамин» создала бэнды, т.е. группы, или грейды, с широким диапазоном оплаты (50–80%).

Далее требовалось проверить, соответствует ли вознаграждение сотрудников рыночному уровню. Для этого кадровик собрала данные на рынке труда по схожим должностям с тем же функционалом из аналогичных компаний.

Топ-менеджеры определили политику оплаты: доход ассистентов и обеспечивающего персонала – в соответствии с рыночным уровнем, а зарабатывающего персонала и управленцев – на 15% выше, т.к. рабочий процесс благодаря современным технологиям, а также молодым амбициозным управленцам ведется интенсивнее, чем у конкурентов (см. табл. 1).

Таблица 1. Рекомендуемые оклады с учетом данных рынка и средних зарплат в компании «Витамин»

Категория

Профессия

Факт*

Рынок (медиана)

Рекомендации**

Примечания

Бонусы

Ассистенты

Бухгалтер

35 000

35 000

35 000

 

25% за прибыль

Секретарь

20 000

25 000

25 000

 

25% за прибыль

Ресепшионист

18 000

15 000

15 000

Заморозить з/п на уровне 18 000

25% за прибыль, но бонус рассчитывать с суммы 15 000

Обеспечивающий персонал

Водитель

15 000

18 000

18 000

 

35% за прибыль

Зарабатывающий персонал

Торговый представитель

26 000

28 000

32 200

 

80% за достижение целей (расчет по КПЭ)

Мерчендайзер

23 000

25 000

28 750

 

80% за достижение целей (расчет по КПЭ)

Управленцы

Супервайзер

35 000

32 000

36 800

 

50% за прибыль

* Средняя зарплата в профессии в данной компании.

** С учетом политики зарабатывающему персоналу и управленцам платить оклады выше медианы рынка на 15%.

Для установления новых окладов менеджер использовала способ рыночного ценообразования (market pricing), т.е. не оценивала должности, исходя из их значимости для компании, а использовала данные рынка для назначения конкурентоспособных зарплат.

Определив диапазон оплаты от –20% до +20% от рекомендуемого уровня, менеджер установила новые оклады для части должностей (см. табл. 2).

Таблица 2. Бэнды с диапазонами оплаты компании «Витамин»

 

 

 

Директор

120 000

 

 

 

Коммерческий директор

96 000

 

 

 

Главбух

70 000

 

 

 

 

 

 

 

Супервайзер

36 800

Бухгалтер

 

Торговый представитель

 

32 200

 

 

Мерчендайзер

 

28 750

Секретарь

 

 

 

25 000

 

Водитель

 

 

18 000

Респешионист

 

 

 

15 000

Ассистенты

Обеспечивающий персонал

Зарабатывающий персонал

Управленцы

Средняя зарплата, руб./мес.

Разработка всей системы оплаты длилась чуть дольше месяца, причем большая часть времени была потрачена на сбор данных о заработных платах на целевом рынке сбыта фармпрепаратов.

Наконец, готовую систему следовало формализовать, т.е. описать как политику.А именно: кто принимает решения в области компенсации и как они реализуются. В политику были включены следующие положения:

  • уровень вознаграждения (рыночный или выше – в зависимости от категории);
  • средства достижения справедливости при формировании оплаты труда равной квалификации и качества;
  • состав общего вознаграждения;
  • за что компания готова вознаграждать – результаты, компетенции, вклад, опыт;
  • кто принимает решения в данной области.

После обсуждения новой системы с руководителями была подготовлена и проведена презентация для всех сотрудников, где продемонстрированы ее преимущества.

Если категоризация персонала применялась в компании и ранее (рабочий, служащий, специалист, руководитель; основной и вспомогательный производственный персонал, обслуживающий персонал, ИТР, руководящий состав), то метод рыночного ценообразования стал использоваться только с развитием рыночных отношений и до сих пор встречает активное сопротивление. Основные контраргументы: сложно собирать данные, они субъективны, условия рынка часто трансформируются, уровни заработных плат по разным профессиям меняются неравномерно и их трудно отслеживать, необходимо часто мониторить рынок.

Положительные же стороны использования метода рыночного ценообразования – его гибкость, высокая скорость реакции на изменения рынка труда, эффективность привлечения и удержания персонала, что в условиях агрессивной конкурентной среды может стать неоспоримым преимуществом любой компании.


Michael Armstrong, Tina Stephens. A Handbook of Employee Reward Management and Practice. Kogan Page, London and Philadelphia, 2006, p.25.

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта