Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
"Я работаю консультантом управляющих во многих организациях, и эффективность важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, который по сути не обладает никакими другими полномочиями и преимуществами, помимо собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность консультанта зависит от людей, работающих в организации-заказчике. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли в конечном счете консультант конкретную пользу..."​

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Кадровик, №4 апрель 2010

Эффективность компании – аттестация или оценка?

Бодрова О.А.

Проблема эффективности труда является ключевой во многих современных организациях. Ни для кого не секрет, что производительность труда в зарубежных компаниях гораздо выше, чем в российских. Многие компании наряду с оптимизацией численности, выводом непрофильных функций на аутсорсинг,  совершенствованием бизнес процессов производства, введением и соблюдением стандартов обслуживания клиентов, сокращением затрат стремятся повысить эффективность труда каждого отдельного сотрудника. Часто значительный бюджет тратится на обучение персонала, однако, в ежедневных заботах руководители чаще контролируют результаты труда, но не процесс достижения этих результатов, то есть не оценивают эффективность самоорганизации работы сотрудника для достижения результата.  Однако, именно в том, как выполняется работа и скрыты резервы повышения эффективности сотрудника.

На практике принято 2 подхода к такой оценке – традиционная узаконенная в ТК РФ профессиональная аттестация и более современная, регулируемая локальным актом организации процедура оценки эффективности сотрудника (варианты – «оценка исполнения», «оценка деятельности»).

Оба подхода нашли широкое освещение и вызывают дискуссии в профессиональной кадровой среде и прессе. Очевидно, что аттестация больше применяется среди госслужащих и на предприятиях с четко регламентированной иерархической структурой, для должностей с конкретными задачами. Аттестацию обычно проводит комиссия, у работников, как правило, процедура вызывает сильный стресс и рассматривается ими как необходимое, но малоприятное событие.

Напротив, оценка эффективности включает не только оценку квалификации и опыта, результатов работы, но и оценку управленческих компетенций, лидерских качеств, проявлений моделей поведения. Существенная разница заключается в том, что оценка эффективности направлена не только на прошлые результаты, но и на планирование будущих задач и определения факторов успешности реализации этих задач. Часто при оценке составляется план индивидуального развития, обсуждаются карьерные предпочтения, По результатам оценочного собеседования сотрудника могут включить в кадровый резерв, ротировать. Оценочное собеседование проводится только между руководителем и сотрудником. Пожалуй, самое важное – совместный поиск путей улучшения работы и руководителем, и работником.

Наиболее распространенная структура этапов оценки эффективности следующая. Оценочное собеседование планируется на 2-3 недели, к нему тщательно готовится и сотрудник, и руководитель. Проводится собеседование по установленному формату – сначала сотрудник сам дает оценку своей работе, анализируя неудачи и достижения. Затем руководитель или подтверждает самооценку, или дополняет ее своими примерами или характеристикой. Стороны должны на основании примеров успехов и неудач прийти к взаимоприемлемым выводам. После достижения консенсуса стороны формулируют задачи на следующий год, согласовывают, что необходимо сделать каждой стороне для того, чтобы цели были успешно достигнуты. Руководитель уточняет карьерные предпочтения сотрудника, его планы, связанные с работой и повышением квалификации. Советует, что необходимо сотруднику для более успешного профессионального и личного развития. Эти рекомендации закрепляются в плане индивидуального развития (см приложение 1). Важной составляющей оценки является обсуждение не только профессиональных компетенций, но и управленческих – то есть тех, которые помогают сотруднику быть успешным, дополняют его профессионализм навыками организации работы. Рекомендации, записанные и подписанные в документе-формате оценки (см приложение 2)., обязательны для выполнения в течение запланированного периода как руководителем, так и сотрудником.

Однако, несмотря на очевидную пользу оценки, приживается этот инструмент во многих компаниях с трудом. Оценку часто не любят ни руководители, ни сотрудники и проводят формально, ограничиваясь заполнением форматов, присланных из кадровой службы. Рассмотрим более подробно один из этапов оценочного собеседования – обмен «обратной связью».

Мало кто из отечественных компаний внедряет оценку вне привязки к изменению уровня зарплаты или выдаче бонуса. Естественно, что за хорошей работой должно следовать и повышение материального вознаграждения. Похвалить за ударный труд не трудно, но многие руководители и это не считают нужным делать – зачем, ведь зарплату повысили, премию дали, значит, работал нормально - что тут непонятно? А что делать в случае, если сотрудник трудился по разным причинам не очень успешно? В этом случае руководитель вынужден сказать об этом, то есть дать сотруднику обратную связь по результатам его работы за отчетный период (чаще – год).

Здесь и кроется корень всех бед. Мало кто из руководителей умеет тактично напомнить о «не примерном» поведении работника, упомянуть о недоделках, вспомнить случаи некачественной работы, халатного отношения, деструктивном поведении в коллективе, да еще за целый год. Со стороны может показаться, что руководитель целый год копил обиды и в конце года «припомнил» сотруднику его промахи.  Сотрудник тоже не всегда готов выслушать конструктивную критику, даже подкрепленную примерками и высказанную доброжелательно – получать обратную связь тоже нужно учиться. Бывает, что и руководителю высказывают претензии о том, что он слабый менеджер, плохо организовал работу коллектива в течение года, не отстаивает интересы отдела перед вышестоящим руководством, относится с предубеждением, что частично тоже может иметь место. Такой обмен мнениями не приводит к выработке инициатив об улучшении работы, взаимным обязательствам и конструктивным решениям.

Каков же выход? Наиболее правильным вариантом предполагается ситуация, когда на оценочном собеседовании ни руководитель, ни сотрудник не встречаются с неожиданностями, а это значит, что на протяжении года они периодически обсуждали рабочие ситуации и обменивались обратной связью, вырабатывая решения и последовательно повышая эффективность взаимодействия. Поэтому на оценочном интервью остается только подвести итоги и сформулировать планы на следующий год, а также зафиксировать совместные действия.

Служба персонала может активно способствовать внедрению культуры эффективности труда в компании. Ее задача – обучить стороны инструментам проведения оценки, убедить в правильности и необходимости такого подхода. Ключевой целью проведения оценки должен стать откровенный разговор между руководителем и сотрудником и выработка совместных решений по повышению эффективности их работы и взаимодействия. Именно этого добиваются ведущие зарубежные компании, внедряя оценку. А рост заработной платы и бонусы – лишь естественное, ожидаемое следствие достигнутых результатов.

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта