Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.
Статьи и книги
Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2014
Бодрова Ольга,
Руководитель программы HR MBA бизнес школы МИРБИС, практикующий директор по управлению персоналом, бизнес-тренер, консультант в области управления персоналом, карьерный коуч
Г. Москва
Управление карьерой : легко понять - трудно реализовать.
Управление карьерой – часть менеджмента персонала, обычно рассматривается в двух ипостасях – первая - управление своей карьерой, когда сотрудник обдумывает и реализовывает свои карьерные возможности и пути развития своей карьеры, вторая – управление карьерой сотрудников конкретной компании, чаще всего это – область ответственности менеджера по персоналу. Под управлением карьерой (см. рис. ниже) понимают управление кадровым резервом, отбор в кадровый резерв, оценку потенциала и оценку эффективности, планирование карьеры, наставничество и другие составляющие данной области.
Я предлагаю рассмотреть несколько типичных ситуаций и разобрать, какие ошибки подстерегают сотрудника - в управлении своей карьерой, менеджера по персоналу – в управлении карьерой сотрудников компании.
Управление карьерой: как совместить достижение новых стратегических целей компании и развитие сотрудников?
Основная проблема, с которой сталкивается практически каждый эйчар, вовлеченный в управление карьерой – как совместить интересы компании и сотрудников в ситуациях, когда компания готовит резерв для реализации целей компании, а сотрудники стремятся построить свою карьеру для себя, но в рамках компании.
Ситуация
Денис, 30 лет, руководитель отдела обучения и развития (T&D manager) крупного завода пришел сюда на должность руководителя около 2 лет назад из иностранной фармацевтической компании, где проработал 5 лет бизнес тренером. Директор по персоналу завода заинтересовалась его опытом в компании с отлично отстроенной системой управления персоналом и существенным бюджетом и посулила ему занятость не только как тренера, но и руководителя всей функции T&D на заводе.
После 2 лет упорного труда Денису удалось выстроить систему обучения для рабочих и менеджеров среднего звена – такова была цель, поставленная руководством. До развития пока «не доходили руки». Должность руководителя направления по обучению обрела уважение сотрудников – Дениса знали и учитывали его мнение. Неделю назад его вызвали к директору завода, который поставил новую задачу: создать стратегический кадровый резерв и заняться развитием сотрудников.
Выйдя из кабинета директора, Денис был озадачен: как приступить к решению поставленной задачи?
Рассказывает Денис:
Я не был готов к встрече – ведь за 2 года я только раз представлял результаты своей учебной программы генеральному директору, в остальных случаях всегда получал задачи от директора по персоналу. Поэтому и не задал вопросы, которые возникли у меня позднее.
Ранее я напрямую не сталкивался с формированием кадрового резерва, только участвовал в составлении ИПР (индивидуальных планов развития) как бизнес тренер. Поэтому первой отправной точкой для меня всегда была модель компетенций должности сотрудника и привычен алгоритм – каким компетенциям нужно обучить и какими обучающими мероприятиями? Я отвечал только за обучение и составить программу обучающих мероприятий для приобретения требуемых навыков для меня не составляло труда. А с чего начинать здесь …..
Коммментарий Ольги Бодровой
Вряд ли с описанными исходными данными Денису удастся сдвинуться с мертвой точки. Лучше всего обратиться к своему Директору по персоналу и вместе с ним обсудить задачу с генеральным директором более детально, заранее заготовив список вопросов, которые могут быть следующими:
- Каковы стратегические цели компании на ближайшие 2-3 года?
- Что компания умеет делать лучше других / лучше конкурентов (то есть каковы ее отличительные особенности/ ключевые компетенции)?
- Какие компетенции компании нужно приобрести, чтобы добиться успеха в реализации стратегических целей компании?
- В какие сроки необходимо подготовить кадровый резерв?
После этого нужно собрать руководителей (обычно это или Правление или Кадровый Комитет – группа руководителей, которые принимают ключевые решения в области персонала) и заручиться их поддержкой нового проекта. Без их согласия участвовать в проекте и взять на себя определенную часть ответственности будет довольно сложно выделить сотрудников с потенциалом и, главное, обеспечить процесс их развития.
Рассказывает Денис:
Руководителей перспектива совместно создавать кадровый резерв вовсе не обрадовала. Их типичными возражениями были: «вырастим, а они уйдут к конкурентам», «вырастим, а они нас и подсидят», «меня никто не развивал – пусть сами развиваются», «вот когда надо будет кого-то продвинуть – тогда и думать будем», «и так работать некому – а вы лучших работников забрать готовы», «создаете нам дополнительную работу – лучше бы зарплату добавили», «развивать работников – задача кадров, а не наша». Честно говоря, я даже растерялся – к обучению большинство относилось позитивно, а здесь…
Коммментарий Ольги Бодровой
Любые изменения всегда встречают сопротивление и преодолеть их – задача каждого профессионального эйчара. Идеальным случаем было бы, если бы на встрече присутствовал Генеральный директор и сам обозначил важность задачи формирования резерва. Если это невозможно, можно поступить следующим образом. Для того, чтобы облегчить решение этой проблемы, лучше заранее поговорить с каждым руководителем отдельно, объяснить задачу и добиться ясно высказанного согласия поддержать ее на Комитете (как минимум – ясно выраженной позиции, чтобы было понятно – стоить рассчитывать на поддержку именно этого человека или нет). Начинать нужно с получения согласия самых влиятельных руководителей – позднее это может стать аргументом для тех, кто колеблется.
Рассказывает Денис:
После долгих дискуссий мнения, как лучше сформировать резерв, разделились: одни руководители были за то, чтобы на каждую управленческую должность создать резерв из минимум двух кандидатов, другие – за то, чтобы выделить группу перспективных сотрудников и развивать их вместе.
Коммментарий Ольги Бодровой
Здесь необходимо решение директора по персоналу. В данном случае более эффективным будет сформировать группу без учета того, какую должность будет замещать тот или иной кандидат в будущем, так в текущий момент времени нет понимания того, какие именно должности появятся в компании в процессе реализации стратегии. Кроме того, такой подход практикуют многие крупные компании, так как даже для них изменения во внешней конкурентной среде происходят так быстро, что практически невозможно предусмотреть все сценарии развития событий на 2 года вперед – считается, что именно этот срок оптимален для подготовки резерва.
Рассказывает Денис:
Наконец все остановились на варианте создания группы кадрового резерва, куда можно было бы зачислить всех кандидатов с потенциалом, а уже потом посмотреть, у кого что получается и насколько быстро. Теперь встала задача, как отобрать кандидатов в резерв. Нам повезло в том, что среди знакомых нашего директора по персоналу оказался эксперт по управлению карьерой – на основе стратегических планов компании он помог нам сформулировать требования к будущим резервистам и провести оценку и отбор сотрудников с потенциалом из числа работников нашей компании. Поначалу мы хотели сделать это своими силами – ведь это дешевле и, в общем, активные работники у нас все на виду - однако подумали о том, что в тени могут остаться нераскрытые таланты, ведь у нас много молодежи и у них мало опыта работы, по результатам которого можно сделать выводы об их возможностях. Мы пришли к выводу, что ошибки выбора «неправильных» людей могут стоить нам гораздо дороже, чем экономия бюджета на оценку персонала – ведь подобного опыта у меня не было, а наш Директор по персоналу – профессионал, но именно область развития персонала она знала больше в теории – не каждая компания реализует такие крупные проекты.
Коммментарий Ольги Бодровой
Это верный выбор. Если своего опыта в области развития карьеры недостаточно – на HR проект, имеющий стратегическое значение для компании лучше привлечь консультанта. Не всегда привлечение консультанта требует большого бюджета, он может рекомендовать и простые, но эффективные решения. Оценку можно провести и силами внутренних асессоров, если обучить их этому и разработать комплекс оценочных мероприятий, максимально адаптированных под стратегию и нужды конкретной компании.
Рассказывает Денис:
После оценки и отбора кандидатов у нас получилась большая группа в 40 человек. Теперь мне предстояло составить ИПР, организовать и начать реализовывать программы развития. Ведь за 2 отведенных года нам нужно было подготовить резервистов на руководство новыми филиалами в регионах, а также обеспечить готовность людей, готовых на местах запустить новые точки по дистрибуции и ремонту строительного оборудования, которое мы производим.
Я набросал примерные ИПР – составить программы обучения для меня не составило труда – стратегические цели понятны, модель стратегического лидера мы сформулировали. Кандидатов мы оценили, определили сильные стороны и зоны развития каждого. Я составил для каждого резервиста план, в котором были указаны необходимые компетенции и как нужно их приобрести путем обучения и самообучения, указал сроки и даты промежуточного контроля. Но вот развитие… как к этому подступиться? Я представлял развитие в виде обучения и отработки приобретенных навыков на практике. Остальное я представлял довольно туманно и решил обсудить свои идеи с самими кандидатами в резерв- узнать их мнение.
Результаты встреч поставили меня в тупик – оказалось, что мои подходы и взгляды резервистов кардинально отличаются. Я обнаружил, что в большинстве своем кандидаты, хоть и были счастливы, что попали в кадровый резерв, на деле представляли процесс своего развития довольно своеобразно – они считали, что теперь компания должна вложить в них значительные средства, что работать теперь придется меньше, занимаясь основную часть рабочего времени новыми проектами и задачами и с нетерпением ждали, когда их утвердят в качестве заместителей на конкретные должности, которые они заявили как желаемые во время оценочных мероприятий. Они расспрашивали меня о гарантиях в том, что им достанутся желаемые должности и даже о том, на сколько вырастет их зарплата, и когда. Я также был обескуражен тем, что большинство претендовало на должности руководителя высшего звена, слабо представляя, как они будут руководить новой бизнес-единицей вдали от места расположения центрального офиса и какие задачи им придется решать. А ведь кому-то нужно и просто организовать работу функций – найти клиентов, наладить продажи, найти и оборудовать офисы на местах – то есть делать фактически то же самое, что и здесь, сейчас. Кто же будет тянуть рутину?
В полном унынии я обратился к своему директору по персоналу….
Коммментарий Ольги Бодровой
Увлекшись новизной и важностью проекта, Денис упустил один важный этап – карьерное интервью, на котором выявляется мотивация кандидата на развитие, как он сам представляет развитие своей карьеры, к чему он сам стремится, что ожидает, в какой помощи нуждается, на что готов – будет ли вкладываться в свое развитие сам или ждет, что компания будет его «развивать и продвигать». Особенно важно выявить, насколько тверды его намерения, насколько ясно его видение развития своей карьеры. Со стороны компании необходимо ясно выразить позицию компании и ее возможности, обязательства, распределение ответственности за выполнение программы развития – кто и за что несет ответственность (сотрудник и компания), в чем выражается результат выполнения программы. Также выясняются и обсуждаются ожидания о формате возможного (зависит от выполнения программы сотрудником и наличия возможностей продвижения в компании на тот момент) продвижения. Развитие сотрудника – это инвестирование компании в сотрудника, но только при его понимании правил игры и готовности приложить усилия и совместно нести ответственность. Гарантий здесь быть не может, поскольку речь идет о будущем, и ситуация может в любой момент измениться. Если ожидания кандидата не соответствуют потенциальным возможностям компании, не следует разочаровывать его отсутствием перспектив. Лучше настроить его на альтернативные варианты, показав их преимущества – это можно сделать в абсолютном большинстве случаев. Также, можно договариваться о компромиссных сценариях – например, когда кандидат хочет продвижения и остаться в Москве, а компания согласна его ротировать, но с релокацией в регион, после достижения там плановых показателей, скажем, через 3 года, его возвращают в Москву на повышение. Важно – провести карьерное интервью ДО оценочных мероприятий и отбора кандидатов – иначе придется потратить массу времени и сил впустую – после всех оценок (а это часто оплаченное время консультанта!) кандидат понимает, что он ожидал совсем других перспектив.
Рассказывает Денис:
В конце концов мы выявили ожидания наших кандидатов от участия в программе кадрового резерва – я как то упустил то, что на заводе никогда ранее не было подобных программ и каждый кандидат в своих мечтах представлял свое будущее в розовом свете. Хоть и с опозданием, вместе с директором по персоналу мы провели ряд мотивационных интервью, где уделили время каждому из 40 резервистов. Без потерь не обошлось – 25 % сотрудников отсеялись на этом этапе. Эх, с этого и надо было начинать – сначала проводить интервью с теми, кто выразил желание пройти программу или был рекомендован руководителем в резерв, а уж потом устраивать оценку и отбор. Однако, нет худа без добра – во время встреч мы лучше узнали наших кандидатов, изучили их мотивационный профиль и заручились их обещанием прилагать усилия для прохождения программы развития – кажется, это называется «психологический контракт». Также, встречи помогли мне понять, как именно можно развивать их – мне это будет более понятно после семинара-практикума «Развитие персонала – эффективные инструменты и технологии», на который меня скоро направят.
О том, с помощью каких инструментов можно развивать персонал при управлении карьерой, мы поговорим в следующих номерах журнала.