Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
"... По типу, личностным характеристикам и талантам эффективного руководителя нельзя отличить от неэффективного. Объединяет же эффективных руководителей их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными руководителями практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют похожие методы."​

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2014

Бодрова Ольга,

Руководитель программы HR MBA бизнес школы МИРБИС, практикующий директор по управлению персоналом, бизнес-тренер, консультант  в области управления персоналом, карьерный коуч

Г. Москва

Организация системы управления карьерой в компании: как избежать стратегических ошибок?

Управление карьерой – как помочь сотруднику определить пути развития его карьеры, в рамках интересов компании.

Часто бывает, что сотрудники демонстрируют горячее желание развиваться, однако на вопрос – «кем вы видите себя в будущем?», внятно ответить не могут. Трудно им и определиться, в какой сфере или роли они хотели бы развиваться. Как известно, для HR менеджера нет хуже кандидата на работу, чем тот, который не знает, чего хочет. Если рассматривать потенциального резервиста, как внутреннего кандидата, ситуация аналогичная.

Рассмотрим несколько известных подходов.

Для начала давайте вспомним, как человек может проявлять себя в  своей профессиональной деятельности. Майкл Гербер, легендарный предприниматель и бизнес-консультант, автор трёх мировых бестселлеров утверждает, что делая любую работу, человек может выступать в роли специалиста или дженералиста.

–     Роль специалиста – человек умеет создавать некий продукт, ценность. Разбирается в своей теме,  узко специализируется.

–     Роль дженералиста (менеджера) – человек умеет видеть всю систему в целом и ею эффективно управлять. А также управлять  собой и специалистами. Здесь и планирование, и организация процесса, и контроль.

Визуально эти роли выглядят в виде векторов, следующим образом:

Понятно, что редко можно встретить или только специалиста, или только  дженералиста. Данный пример (красная линия) показывает, что человек сначала развивался как специалист, затем пошел, наравне с профессиональной карьерой, на повышение и стал развиваться и как руководитель. Такой пример типичен для карьеры врачей – даже став руководителем отделения, врач чаще всего не уходит из практики, продолжает совершенствовать свое мастерство.

В России под управлением карьерой традиционно понимают развитие в направлении дженералиста. Но всегда ли это оправдано? Разве развитие узкопрофессиональной карьеры не менее интересно или почетно и сулит меньше перспектив и роста доходов?

Что же для компании выгоднее – развивать кандидатов только в направлении дженералиста или уделять внимание и узкопрофессиональным карьерам?

Давайте рассмотрим и проанализируем ситуацию.

Ситуация

Крупная компания по производству пластиковых окон, на рынке около 10 лет. Сначала управление компанией развивалось стихийно, в последние годы – более планомерно. Была внедрена система CRM, завершено внедрение всех модулей 1С, отлично налажена логистика. Недавно руководство приняло решение улучшить работу с персоналом и сделать ее более системной. Очевидно, причиной послужил уход к конкуренту нескольких лучших технологов производства – их не смогли удержать, даже предложив им удвоить зарплату.

Марина, новый директор по персоналу, ранее работала в производственных компаниях и хорошо представляла возникающие проблемы, однако решать их ранее удавалось стандартными подходами – при угрозе ухода ключевого специалиста ему повышали зарплату и он оставался. Карьерный рост тоже был предсказуемым – из мастеров и начальников смен – в зам. начальника цеха, потом начальник цеха, потом руководитель – зам.генерального директора по производству. Кадровый резерв в функциях формировался по такой же схеме. 

В течение первых 2 недель на новом месте Марина встретилась со всеми руководителями и ключевыми сотрудниками и выслушала их мнение относительно кадровой ситуации в компании. Руководители работали давно, команда топов была стабильной. Мнение о причинах увольнения сразу нескольких работников было единодушным – сотрудники хотели карьерного роста, а все руководящие должности были прочно заняты. И хотя жизнь в компании не стояла на месте, постоянно происходили изменения и компания развивалась, сотрудники не видели для себя возможностей роста – кто –то уже покинул компанию, кто-то присматривал себе вакансию на рынке труда.

Марина серьезно задумалась – если причина в том, что сотрудники хотят развития карьеры, но вертикальный рост невозможен из за стабильной команды топов, как же управлять карьерой работников, какой карьерный или профессиональный рост им запланировать?

Комментарий Ольги Бодровой.

Такая ситуация типична. Дело в том, что системное развитие сотрудников и управление их карьерой – задача не для каждой компании, а лишь для той, чья стратегия предусматривает наличие постоянного резерва для реализации новых, стратегически запланированных целей, например – открытие новых точек, филиалов, магазинов. То есть постоянный приток кандидатов в резерв является системой, обеспечивающей  своеобразный «карьерный эскалатор». Для остальных компаний достаточно лишь иметь резерв под ключевые должности, так как если формируется переизбыток резерва – компания готовит их для… ухода к конкурентам. Именно поэтому не каждая компания занимается развитием сотрудников, как бы они этого не хотели сами. Самостоятельно «пробиваются» лишь единицы, либо же приходится искать новых карьерных возможностей вне своей компании.

Однако, не все так безнадежно. Как мы и говорили ранее, карьера – это не только рост вверх по иерархии, но и карьера специалиста, то есть профессиональная карьера. Да, компаниям не нужно слишком много руководителей, однако, это не значит, что нет иных  путей развития.

Я бы предложила такой подход – специалистов разделить на специалистов ключевых для бизнеса направлений (например, в производстве, телекоме – инженеры, в услугах – сервис) и на специалистов функций (кадры, юристы, админ. поддержка, финансы). В каждом направлении выбрать несколько резервистов (способы оценки и отбора мы здесь не рассматриваем). Для того, чтобы квалификационный состав специалистов был сбалансированным, профессиональная иерархия должна напоминать  управленческую – ведь принцип роста здесь аналогичный.

Например, иерархия может быть следующей:

Ассистент/техник – специалист/инженер - старший специалист/инженер - ведущий специалист/инженер – специалист/инженер – эксперт (или консультант).

Как видно, таким образом, описав должностные обязанности с плавным ростом квалификации и опыта (можно по стажу), можно «растянуть» профессиональную карьеру любой должности. На практике же, чтобы дать работнику более высокую зарплату, его должность просто называют «старший, ведущий», преждевременно ограничивая для него перспективы роста. Если такая система будет внедрена по всей компании, а не только в некоторых подразделениях, у работников сложится понимание, что уровень должности нужно заслужить и это не просто название. Изменение статуса должности можно поддержать политикой по оплате по  системе грейдов, присваивая старшим грейдам не только бОльшую зарплату, но и льготы и привилегии (например, гибкий график работы).

Также, в российском менеджменте принято, что руководитель должен получать больше своих подчиненных. Однако, это стереотип и верно лишь для руководящих должностей с большим отрывом в квалификации от остальных работников. В компаниях с «интеллектуальным капиталом» - например, ИТ, юридические, аудиторские, консалтинговые компании -  высококвалифицированные сотрудники (или «таланты») зарабатывают приличные деньги, а их руководитель зачастую выполняет свою функцию лишь формально, так как нет необходимости «подгонять нерадивых». Даже ответственность за результаты часто лежит не на нем, а на руководителе проекта. Поэтому вполне естественно, что его зарплата гораздо ниже, чем у профессионалов – просто его карьера относится к «дженералистской», и у него просто другие, не сравниваемые с профессиональными административные функции.   Если принять в компании подход, что функция руководителя просто «из другой семьи» и оплачивать эту работу ниже или как максимум наравне с высокопрофессиональными сотрудниками, желание карьерного (а не профессионального) роста у большинства работников сойдет на нет – зачем стремиться к руководящей должности, если это не сказывается на зарплате, а уважение и почет гарантированы?

Что же можно посоветовать Марине в ее ситуации? Прямо скажем, технологов своих компания «проворонила». Явно, в компании никто не задумывался о развитии именно профессиональной карьеры. Кроме того, любой путь развития, профессиональный или карьерный, человек выбирает не навсегда - «порулив» в амплуа руководителя, специалист часто понимает, что это «не мое» и готов вернуться к своей работе. Если же его перевели постоянно, возвращение вряд ли возможно и рассматривается как поражение. Таким образом, единственный выход – покинуть компанию, как «не справившийся». Ко всем бедам, компания потеряет и опытного профессионала.

В таких ситуациях выход – проектный менеджмент. В любой компании есть возможность инициировать проекты, например, запуск нового цеха, модернизация производства, открытие филиала. Можно предложить, при отсутствии шансов роста вверх, ротацию в качестве руководителя проекта – таким образом сотрудник приобретает новые для себя навыки руководителя. Однажды внедрив культуру проектного управления, компания вряд ли вернется в традиционно жесткой иерархичной организационной структуре. Преимущества проектов – гибкость, выигрыш во времени, ускорение бизнес процессов – только за счет этого можно мгновенно обогнать конкурентов. И самое главное – высокая мотивация персонала, ведь право на ведение проекта нужно еще заслужить, и лавры победителя тоже не даются пожизненно.

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта