Статьи и книги

"Матрица эффективных коммуникаций" КАДРОВИК, №10  октябрь 2006

КОММУНИКАЦИИ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

Бодрова ОА

Не секрет, что в современной высоко конкурентной среде компании, активно борющиеся за место под солнцем ищут все более эффективные способы управления бизнесом. Однако, многие из них недооценивают силы воздействия многих, достаточно известных инструментов.

В балансовом отчете любой компании вы не встретите отражения двух наиболее важных ресурсов. Это – информация и люди. К сожалению, многочисленные попытки перевести эти активы в денежный эквивалент не увенчались успехом. Финансисты так и не договорились о том, амортизируются ли работники со временем или приобретают дополнительную стоимость. Что касается информации, лишь малая часть ее может превращаться в действительно ценные данные.

Однако, стоимость  людей и информации для компании в конце концов решили выражать в виде «интеллектуального капитала». Обрабатываемая людьми для целей бизнеса и взаимодействия информация и выражается в виде «коммуникаций». Таким образом, важным становится то, какая информация  передается, кому и в какой форме, а также – с какой целью.

Если провести анкетирование или просто опросить сотрудников крупных компаний на предмет того, довольны ли они количеством, качеством и скоростью передачи важной для них информации - вряд ли вы встретите полностью удовлетворенных людей. Чаще всего люди будут сетовать на то, что с ними мало кто официально общается, они не знают, каковы цели компании, мало знают о достигнутых результатах, лишь негативные новости быстро становятся достоянием коллектива. Чаще всего работники узнают о новостях в курилке или от коллег, иногда – из корпоративной газеты.  Не секрет, что большинство руководителей не стремятся давать информацию,  некоторые – ввиду того, что не считают это необходимым, многие – стремясь удержать власть или повысить свою значимость.

Особенно опасным становится неведение работников относительно грядущих в компании изменений – слияний, поглощений, продажи бизнеса, смены руководства. Руководители зачастую не задумываются, насколько деморализует работников отсутствие ясности в понимании перемен, их причин и главное – их последствий для них лично и для их профессионального и карьерного будущего. Вместо эффективной работы сотрудники активно обмениваются информацией и мнениями, лишь усугубляя ситуацию нестабильности. И если крупные изменения когда-нибудь завершаются, нехватка регулярной важной для работы информации заметно снижает и мотивацию работников, и эффективность их труда.

Естественно, информация может быть как официальной так и неофициальной  (слухи). Слухам и управлению ими сейчас уделяется довольно много внимания.

Каким же образом управлять официальной  информацией? Вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд. Прежде всего, нужно определиться, что считать официальной информацией. Уже на этом этапе среди руководителей возникают сомнения – нужно говорить о том и об этом или не нужно? Кто решает, что нужно говорить? А кому, и в какой форме? И как лучше это сделать - собрать приближенных и раскрыть некоторые факты, умолчав о главном; рассказать в корпоративной газете, но завуалировано или же вообще ничего никому не говорить? Скорее всего, тайное все равно станет явным, но в виде слухов. И что делать тогда, когда все раскроется?

Все компании подходят к решению этой проблемы по разному, в основном оставляя окончательное решение за генеральным директором. Проблемой остается то, что именно главное лицо получает меньше всего информации с мест, особенно с самого низкого иерархического уровня. Круг замкнулся – «верхи» не готовы к тому, чтобы делиться информацией, а «низы» не дают обратную связь, так как не имеют официальных данных.

Проблему, однако, необходимо как-то решать. И многие компании нашли такие способы.

Ниже приведен пример, как в крупной производственной компании «Орион» создали систему и каналы коммуникации для передачи официальной информации. Была поставлена цель – создать систему регулярного обмена информацией как сверху вниз (от руководства к подчиненным), так и снизу вверх.

В результате коллективного обсуждения и одобренного всеми руководителями коллективного решения была выработана матрица коммуникаций, которая явилась простым и понятным для всех инструментом, практически исключающим ошибки.

В матрице по вертикали расположили тех, «кто» передает информацию, то есть инициатор передачи информации. По горизонтали – те же лица и группы сотрудников, но выступающие в качества аудитории (получателя информации). На пересечении – каналы и способы передачи информации, которые были определены путем анкетирования всех сотрудников компании.

Например, директору удобнее общаться со своими заместителями путем электронной переписки, отчетов, рабочих встреч. Ко всем сотрудникам (все) он обращается опосредованно – через газету, по радио, через внутренний сайт компании, путем издания приказов и информационных писем, а также изредка на общих собраниях по важнейшим поводам. Расположенные вертикально рабочие и специалисты могут выступить инициатором общения с руководством чаще всего через газету, ящики для предложений, задав вопросы на общем собрании.

Важным остается то, какую информацию давать. Цветом на матрице выделены 3 уровня информации, которая распространяется официально. Первая группа предназначена для руководителей высокого уровня, средняя – для руководителей  и специалистов, и третья – для рабочих и профсоюза. Как правило, информацию именно для данной группы необходимо тщательно формулировать, так как в восприятии данной категории работников «возможны варианты» и досадные неожиданности.

Как правило, во всех компаниях людям  интересно практически одно и то же. Чаще интересы разнятся даже не в зависимости от уровня квалификации работника, а от его возраста. О том, что конкретно интересует ваш персонал, лучше всего вы узнаете из опросов и анкет. Опросы лучше проводить не реже раза в год.

Несмотря на кажущееся многообразие каналов, основным остается все же один – согласно российским и зарубежным исследованиям*[1], основным источником официальной информации для сотрудников является их  непосредственный руководитель. Парадокс, но именно на этом уровне происходит потеря – именно руководители среднего звена не считают нужным или просто не умеют аргументировано передать решения высшего руководства, опасаясь также возможных вопросов или даже огульных обвинений при  непопулярных решениях. Естественно, наиболее простой и безопасный способ – избежать таких проблем, просто не делая ничего. Именно поэтому компания должна или проконтролировать передачу информации, или передавать важную информацию,  минуя  данный иерархический уровень, или же, что наиболее эффективно, но  также и трудоемко, «воспитать» линейных менеджеров путем длительного и постоянного убеждения в необходимости поддерживать высшее руководство, регулярно и тщательно общаясь со своими подчиненными. Карательные меры здесь, как правило, не срабатывают.

Успешные компании выработали два основных правила, которые приведут к успеху в любых ситуациях.

Первое – общения (коммуникаций) не бывает слишком много. Всегда найдутся люди, которым необходимо больше данных и деталей. Именно поэтому регулярная коммуникация должна стать неотъемлемой частью ежедневного процесса управления.

Второе – наиболее эффективный способ передачи информации – открытый диалог руководителя и подчиненного, вне зависимости от иерархического уровня.

Подготовка к этому – длительное обучение, убеждение и помощь руководителям в налаживании эффективных коммуникаций, что в конечном итоге благоприятно скажется как на развитии корпоративной культуры, так и эффективности работы всей организации.

1] Jac Fitz-enz. The 8 Practices of Exceptional Companies. Amacom, 1997