Статьи и книги

Ольга Бодрова,

канд. экон. наук, руководитель программы «Управление человеческими ресурсами» МБА Школы Бизнеса «МИРБИС», г. Москва

«HR-ом можешь ты не быть»

СУП №-1/2010

Передача непрофильных функций линейным менеджерам

Мы живем в кризисе уже год. Сокращены сотрудники, минимизированы функции. Однако объем работы не уменьшился, рабочая нагрузка на оставшихся все увеличивается. Кадровые службы в этом – не исключение. Хотя некоторые виды работ и были отложены на некоторое время, необходимость в них все же есть – сотрудники покидают компанию, уходят в декрет, возникает потребность в новых кадрах. В отсутствие бюджетов на обучение учиться все таки нужно, а организовывать его некому…   Как в такой ситуации сохранить баланс между самим выполнением работы, ее качеством, распределением обязанностей и нагрузки?

Компании решают эти задачи разными способами. Например, в компании «Телеком» в службе персонала сократили всех рекрутеров. Функции же подбора передали руководителям, проведя двухдневный тренинг обучению технологиям подбора персонала и проведения интервью. Теперь специалист по кадрам лишь размещает вакансию в СМИ, а отбор резюме и собеседования проводят непосредственно в подразделении, куда ищут сотрудника. Конечно, корпоративные требования и модель компетенций теперь соблюдаются не всегда тщательно, но профессиональные качества кандидатов оцениваются строго, как и прежде. Естественно, нагрузка на сотрудников подразделения возросла – теперь они сами обзванивают кандидатов, проводят собеседования. Однако, следует признать, что вакансий теперь не так много, поэтому с небольшой временной перегрузкой  все смирились и даже рады возможности участвовать в подборе коллег для своих отделов.

Рядовые работники тоже не остались в стороне – теперь они предлагают на вакантные должности своих знакомых, родственников – многие их них остались без работы и активно выходят на рынок труда, ищут работу через связи. Поэтому сами сотрудники часто выступают в роли «внутренних хедхантеров».  

В кризисных условиях такой подход оправдывает себя и подтвердил свою эффективность – на рынке труда достаточно персонала, заинтересованного в получении новой работы, а в условиях отсутствия  бюджета на подбор и размещения вакансии в СМИ «сарафанное радио» работает быстро, привлекая массу достойных кандидатов.  Сотрудники тоже рады оказать услугу своим знакомым. Риск состоит лишь в том, чтобы таких кандидатов принимали на работу в компанию не «по блату», а благодаря их деловым качествам и профессиональным достижениям. Поэтому проводить собеседования и тестировать таких специалистов следует «на общих основаниях», не давая им при отборе никаких преимуществ.

Вторая функция, по большей части переданная линейным руководителям – обучение. Так как бюджет на обучение минимизирован или же отсутствует вовсе, обучают новичков сейчас те, кто научился этому раньше сам, или же обучает руководитель. В крайних случаях на курсы направляют одного сотрудника, а он, в свою очередь, обучает остальных. Например, для мониторинга эффективности в компании «Перфекта» разработали систему наставничества – к новичку прикрепляется старший специалист - наставник, который теперь также следит и за соблюдением им стандартов обслуживания в компании, занимающейся предоставлением услуг контактного центра. В случае успешного овладения  новичком стандартами обслуживания наставник получает небольшой бонус. Раньше эту работу выполнял специальный тренер-аудитор по качеству, закрепленный за департаментом персонала.

Конечно, нагрузка на старших специалистов в этом случае повышается, так как они должны выполнять и свою работу. Однако люди не ропщут, так как компания нашла способ немного доплачивать за успешную работу наставника, что в условиях общего уменьшения премий почти компенсирует снижение уровня вознаграждения. Отсутствие новых клиентов дало возможность усовершенствовать внутренние процессы, поэтому должность тренера-аудитора, обычно обучающего поток новых операторов и следящего за качеством их работы, пока не нужна.

Некоторые компании создали целую систему внутренних тренеров – почти каждый инженер проводит семинары по закрепленной за ним теме, а раньше все семинары платно читали эксперты поставщиков или внешние специалисты. Особенно  это новшество прижилось в компаниях IT-сферы.

При внедрении такой технологии «внутренних тренеров» успех гарантируется, если грамотно организовать их обучение основам методики преподавания – не все инженеры обладают высокими навыками коммуникации и могут понятно объяснить слушателям все премудрости новых технологий и использования оборудования. Поэтому будет полезно создать простой формат таких занятий и объяснить эту методику тренерам. Сделать это может любой профессиональный преподаватель или тренер. Обычно опытные специалисты положительно относятся к возможности передачи своих знаний. Так что в отдельных случаях это может стать для них дополнительной профессиональной мотивацией.

В компании «СМАРТ-КОМ» показатели эффективности (KPI) и ежемесячные бонусы продавцам считала менеджер по компенсациям и льготам, теперь все отделы сами несут данные в бухгалтерию. В этой компании сократили даже кадровика – теперь руководители сами составляют по образцу и подписывают приказы на командировки и отпуска на своих сотрудников, а бухгалтерия только проверяет их и вводит в 1С для начислений.

Такой рискованный опыт может показаться неприемлемым – однако учитывая то, что в каждой профессии всегда присутствует изрядная доля повторяющейся рутинной работы, которой можно обучить и не специалиста, для небольшого коллектива такой вариант оправдан. Здесь важно определить, на каком этапе осуществляется контроль и назначить конкретного ответственного за выполнение. В данной ситуации бухгалтер раньше только контролировал ввод кадровых данных в 1С – теперь же ему нужно делать это самому.

Некоторые компании были вынуждены расстаться со своими HR-директорами, так как цель  деятельности любого HR директора – развитие компании через развитие сотрудников, а как раз своего развития много компании в течение ближайших лет и не предполагают. Изменились в связи с этим и функции линейных руководителей, а также генерального директора – именно они теперь должны усовершенствовать свои навыки менеджмента и лидерства, мотивировать сотрудников на сверхусилия по выполнению жестких планов продаж в экономически сложные времена. И многие добиваются успеха через сплочение коллектива. Большой креатив проявили руководители в компании по организации праздников «Grand Event» - каждый квартал  объявляется конкурс с новыми номинациями – «За самые большие продажи воздушных шаров», «За привлечение самого высокоприбыльного клиента». Даже такие малые победы коллектив дружно празднует вместе, ведь главное – сохранить компанию и персонал, хотя бы минимальную рентабельность.

Надо сказать, что передача функций и «передел ответственности» произошли не только в департаментах персонала – они коснулись почти всех служб. И некоторые компании подошли к проблемам оптимизации очень творчески – не сократили персонал, а изменили внутренние процессы, структуры. Для минимизации затрат небольшая транспортная  компания «Такси Транспорт Лтд» фактически отказалась от собственного парка автомобилей – они сдали их в аренду своим водителям, которых одновременно вывели за штат, оформив их предпринимателями без образования юридического лица. Теперь те же услуги компания оказывает в другом формате, причем уровень сервиса и заинтересованности водителей даже повысился, а затраты компании сократились. Компания сумела перестроиться и создала жесткую систему контроля работы водителей, поэтому переход на новую схему работы прошел без сбоев. Данная система предусматривала обязательное соблюдение бизнес процесса предоставления услуги точно по утвержденным компанией стандартам и отчетность по показателям эффективности использования транспорта. Риск потери контроля существует всегда, но усиление исполнительской дисциплины и последовательное выполнение решений минимизируют эту проблему. 

Наверно, самое крупное перераспределение функций произошло в административных отделах. Сотрудники компании теперь полностью самостоятельны – сами покупают канцтовары, заказывают авиабилеты и гостиницы, такси, отчитываются по затратам в бухгалтерию. Практически в компаниях не осталось даже секретарей – на рецепции вас встретит охранник, только склад работает в прежнем режиме, по причине материальной ответственности кладовщика. Зато теперь он – и грузчик, и курьер, и экпедитор.

Впрочем, некоторые примеры несвойственных функций вызывают недоумение: так, в одной крупной страховой компании после четырехчасового тренинга руководство обязало абсолютно всех сотрудников компании в месяц продавать не менее пяти страховых полисов. Невыполнившие план рискуют выплатить упущенную прибыль из своего кармана.

Понятно, что передача несвойственных им функций линейным руководителям носит непостоянный, временный характер, так как их основная задача – создание продукта, предоставление услуги. Проблемы, которые решает компания за счет непопулярных иногда мер – сохранение ключевого персонала за счет непрофильного, поддержание уровня заработных плат ключевых сотрудников за счет сокращения ФОТа функциональных подразделений.

По статистике, производительность труда в российских компаниях всегда была ниже зарубежной. Именно в кризис важно пересмотреть подходы, изменить процессы, перераспределить задачи, переформулировать цели. Изменение стереотипов восприятия привычных функций может и должно повлиять на общую эффективность бизнеса.