Ольга Бодрова
 

Русский | English

 
 
"... По типу, личностным характеристикам и талантам эффективного руководителя нельзя отличить от неэффективного. Объединяет же эффективных руководителей их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными руководителями практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют похожие методы."​

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель.

 
 
 
 

Статьи и книги

 

«Премии — в ассортименте»

Справочник по управлению персоналом (СУП),  №1-2006,

СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ – КАК СОЗДАВАТЬ И УПРАВЛЯТЬ?

Бодрова О.А.

Сегодня практически каждый кадровик согласится с тем, что оплата труда – наиболее актуальная тема, максимально затрагивающая интересы как работодателя, так и работника. И именно кадровикам руководитель ставит задачу дать предложение по уровню и системе оплаты. В настоящее время руководители чаще задумываются о том, кому и сколько платить, чтобы персонал работал эффективно и «не смотрел на сторону». В то же время издержки на персонал в России традиционно остаются высокими. Поэтому платить меньше старается каждый работодатель, вне зависимости от успешности бизнеса и отрасли.

В большинстве компаний средней величины система вознаграждения складывается традиционным образом – повременная оплата труда (оклады) большинству работников, а продающим подразделениям платят оклады + премии или комиссионные (то есть повременно-премиальная система оплаты). Уже редко кто соглашается работать просто за процент, то есть только за комиссионные  – экономика находится на подъеме и работодателям приходится бороться за персонал, предлагая более выгодные для работников планы вознаграждений. В основном выплата только комиссионных остались в компаниях – провайдерах услуг (индустрия красоты, стоматология, агенты страховых и риэлторских компаний).

Если с окладами ситуация более менее ясная, то системы премирования для многих остаются  тайной за семью печатями. Попробуем разобраться  - за что платить и кому, а также как часто и в какой форме?

Если попытаться проанализировать, за что можно платить премию, то чаще всего премию можно платить:

  1. за качество результата (произведенной продукции/услуги)
  2. за результат (производство продукции, продажу продукции/услуг)
  3. за поддержание процесса на заданном уровне (соблюдение всех этапов работ, нормативов или  за профессиональное поведение,  например:  бесперебойная работа сети, обслуживание пользователей без задержек, то есть за процесс предоставления услуги, обслуживание покупателей/плательщиков без очередей в кассе)

Определиться, за что платить конкретному работнику – не сложно, нужно просто ответить на вопрос – зачем нужна эта должность/профессия, что ценного приносит этот сотрудник компании, за что мы готовы его вознаграждать – за достижение результата, за качество, за процесс, соблюдение установленных стандартов.

Классический пример – премия за качество результата. Например – цель труда уборщицы – чистота и понимание того, для кого/чего создается эта чистота, иначе добросовестный работник будет бить шваброй по ногам покупателей/сотрудников, стремясь добиться чистоты пола и забыв о том, для кого, собственно, он трудится. В данном случае премия может платиться не просто за чистоту, а за отсутствие жалоб со стороны сотрудников – внутренних клиентов, то есть «потребителей» этой чистоты внутри компании. Другми словами, нет жалоб – получи премию, есть жалобы (обоснованные) – премия не платится. В производстве аналогично – есть брак – нет премии, вне зависимости от того, выполнен ли план.

Простейший пример премии за результат – премия за достигнутый объем (производства, продаж, и т.п.). Выражается в конкретных цифрах, наиболее легка для расчетов:  выполнил план, продал 10 автомобилей – получил премию 15 000 рублей. За невыполнение плана премия может или совсем не начисляться, или начисляться пропорционально выполненному. 

Премия за поддержание процесса по заданным стандартам чаще актуальна для сервисных компаний – call-центров, предприятий питания, индустрии гостеприимства – то есть там, где важно точное соблюдение бизнес-процесса, именно оно гарантирует качественный результат. Для удобства отслеживания используются ключевые показатели эффективности (KPI), то есть чаще всего соблюдение стандартов отслеживается не по одному, а по ряду индикаторов. 

Пример: премия для специалистов Call-центра - нормативы по качественным показателям эффективности (КПЭ), за соблюдение которых выплачивается премия (до 60% от оклада):

  • групповой КПЭ - выполнение отделом продаж плана продаж (+20%);
  • групповой КПЭ - количество повторных обращений – не должно превышать норматив - (+10%);
  • индивидуальный КПЭ - время «Не готов» – не должно превышать норматив - (+10%);
  • индивидуальный КПЭ - время «Поствызывная обработка» – не должно превышать норматив - (+10%);
  • индивидуальный КПЭ - отсутствие замечаний (соблюдение стандартов) (+10%)

И, наконец, комбинация всех трех указанных видов премий в различных сочетаниях. Для того, чтобы достигнуть и выполнения объема, и качества, и соблюдения всех заданных стандартов предприятия вводят интегрированный показатель для премирования, пропорции которого можно менять в зависимости от актуальности задач. Например, премия, составляющая 30% к окладу, может состоять из трех частей по 10% - одна часть за выполненный объем, вторая – за качество продукции, третья – за тщательное следование технологии процесса производства.

Пример: 30 % премия производственного предприятия может состоять из:

  • 1 часть - 15 % (10 % за выполненный план  производства + 5% за выполненный план  продаж предприятия, так как если произвели, но не продали – прибыль не получена)
  • 2 часть - 10 % (за выполнение задач подразделения – технические КПЭ – выполнение нормативов по потреблению сырья, электроэнергии)
  • 3 часть - 5% распределяется непосредственным руководителем за соблюдение стандартов и личный вклад, инициативу.

Многие могут возразить – зачем платить премию за то, за что мы платим зарплату. По логике, именно зарплату мы платим за то, чтобы сотрудник выполнял планы, работал качественно и делал все именно так, как предписано. Действительно, во многих компаниях руководители даже не задумываются о том, стоит ли платить премию – сотрудники  и так работают хорошо и премию платить вроде бы не за что. Если в вашей компании все сотрудники высоко мотивированы, лояльны, болеют душой за порученное  дело, до ночи сидят на работе, стремясь выполнить все в срок – честь и хвала вашим менеджерским качествам! Если же добиться этого пока не удалось, премия – способ подстегнуть нерадивых, если заданный результат не достигнут – извольте получить меньшее вознаграждение.

Так платить премии или не платить? Для того, чтобы ответить на это вопрос, ответим на вопрос : каковы цели компании – какой результат хотим получить? Необходим ли для достижения этих целей дополнительный материальный стимул для людей, непосредственно влияющих на достижение целей?

Если стимул необходим, нужно выбрать, кто из сотрудников непосредственно участвует в создании стоимости? Целесообразно ли платить премию всем или только ключевым сотрудникам?

Далее стоит определиться, каким образом можно трансформировать цели в измеримые показатели эффективности (KPI), чтобы в последующем соотнести эти цифры с премиальными суммами.

И, наконец, предстоит преодолеть трудности расчетов и внедрения.

Если решение о введении премий принято, необходимо определить, какую часть от общей суммы оплаты труда должна составлять премия.

Принято считать, что чем большее влияние на достижение результата может оказать работник – тем больший процент премии от оклада следует ему платить. Процент также зависит от политики в области вознаграждения конкретной компании – более стабильные компании платят оклад и премию в пропорции 80:20, 70:30. Если компания стремится совершить прорыв на рынке – премия составляет от 50 до 80% от оклада. В основном, такие высокие проценты премий предоставляют продающим подразделениям, так как практически весь успех продаж зависит от их усилий.

Например, если рассмотреть всю сумму оплаты за труд типичного специалиста по продажам, то чаще всего его заработная плата состоит из оклада и ежемесячной премии. Более продвинутые компании платят премию за перевыполнение, а также вознаграждают лучшего продавца или отдельным бонусом, или поездкой, призом, что также компании обходится не бесплатно.  Таким образом, зарплата состоит из совокупного вознаграждения, куда входят все суммы выплат и стоимость льгот (медстраховки и обедов и прочих регулярных немонетарных форм вознаграждения, если они существуют в компании). Именно совокупное вознаграждение необходимо рассматривать в качестве отправной точки и сравнения уровня вознаграждения с оплатой труда конкурентами.

Рассмотрим такую схему в виде формулы:

Совокупное вознаграждение – это все суммы и стоимость льгот (СВ) = оклад (О) + премия за выполнение (П) + премия за перевыполнение (ПП) + стоимость льгот (Л).

В случае прочих регулярных выплат и комиссионных они также прибавляются к сумме совокупного вознаграждения.

Однако мы рассчитываем, что в среднем, при выполнении плана, но без его перевыполнения, мы готовы платить продавцу не более 100 000 руб. Эта сумма называется целевое вознаграждение, ЦВ.

То есть СВ = ЦВ + ПП (перевыполнение плана) + Л (стоимость льгот)

На примере это выглядит следующим образом:

  • ЦВ =  совокупное   вознаграждение ,то есть вознаграждение  которое мы  планируем  платить  за  достижения  планов продаж,  в нашем  случае  мы планируем платить успешному продавцу сумму в размере 100 000 руб
  • ЦВ =Оклад +  Премия + Комиссия

ЦВ (100%) = Оклад+Премия+Комиссия = 30 %+ 24% +  46% , то есть

100 000 руб = 30 000 + 24 000 + 46 000

В случае перевыполнения плана сотрудник может получить премию за перевыполнение ПП (расчет по отдельной схеме), он также пользуется льготами компании – медстраховкой стоимостью 1200 долларов в год, то есть в месяц – 100 долларов, в рублях это 2670 руб.

То есть СВ = ЦВ 100 000 руб + ПП (например, 7000 руб. при перевыполнении плана)

+ Л 2670 руб.

Всего  = 109670 руб.

Остается лишь разузнать, что предлагают конкуренты и сравнить всю сумму с их уровнем зарплат. При необходимости можно провести корректировку.

Для более ясного представления, каким образом разработать систему премирования, рассмотрим пример из жизни.

Ситуация:

Компания Х занимается продажей специальных строительных  конструкций и разрабатывает проекты по их установке. Продажа конструкцией происходит вместе с продажей проектных решений, так как по отдельности они не могут быть применены. В компании продвижением занимаются 2 отдела – отдел продаж и проектный отдел. Каким образом увязать премирование – если премии платить продавцам – нет стимула стараться инженерам, а они должны не просто создать решение, но и предложить экономически эффективное и технически обоснованное проектное решение. Если платить инженерам только процент от достижения плана продаж продавцами – им нет резона задумываться об индивидуальном подходе к решению технических проблем, все равно что-то получат – продавцы ведь что-то продают!

Продукты и услуги фирмы достаточно сложны и дороги, поэтому на любой заказ тратится очень много усилий работников двух отделов. 

Вопрос – как их совместно стимулировать материально?

Решение может быть следующим (см. таблицу)

   

периодичность

sales   месяц месяц квартал полгода год
цель % KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5
выполнение плана, руб   бонус, до 80% выполнения плана - не платить. Свыше 100 % - платить с коэффициентом 1,2 (чтобы не оставляли заказы на след.месяц)        
план по привлечению новых клиентов     платить за прирост клиентской базы      
выполнение плана по ассортименту (или продажа разнообразных услуг, цель - продать больше услуг (товаров) одному клиенту         план или разнообразие услуг, товаров  
удержание клиентов         количество клиентов, сделавших повторную покупку в течение 0,5 года количество клиентов, сделавших покупку в третий раз течение 1 года (1,5 года)
удовлетворенность клиентов УСЛУГАМИ ПРОДАЖ       по анкете - опросу    

Руководство компании определило ключевые точки для специалистов по продажам, важные для фирмы – это выполнение плана, привлечение новых клиентов, удержание старых, разнообразие услуг и общая удовлетворенность клиентов (совместными силами продавцов и инженеров).

Для инженеров важнейшие показатели оказались следующими:

    периодичность
ИНЖЕНЕРЫ   месяц месяц квартал полгода год год
цель % KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6
выполнение плана ПРОДАЖами, руб   бонус, до 80% выполнения - не платить.         выполне-ние  плана компании за год
количество составленных смет/кол-во запросов     выполнение норматива        
выполнение плана по ассорти-менту (или продажа разно-образных услуг, цель - продать больше услуг (товаров) одному клиенту         план или разнообразие услуг, товаров    
удержание клиентов         количество клиентов, сделавших повторную покупку в течение 0,5 года количество клиентов, сделавших покупку в третий раз течение 1 года (1,5 года)  
удовлетво-ренность клиентов УСЛУГАМИ ИНЖЕНЕРОВ       по анкете - опросу      

 

Так как доход компании приносят продавцы, а инженеры участвуют в создании услуги, важным показателем для них также является выполнение плана продаж продавцами. В этом инженеры зависят от них, что заставляет их быть гибкими и стараться наладить командную работу. При поступлении через продавца запроса от потенциального клиента задача проектировщиков – максимально быстро и качественно подготовить смету-решение, предложив различные решения/услуги (то есть выполнение ассортимента). Одна из целей - максимально вникнуть в технические проблемы, чтобы клиент через несколько месяцев снова обратился к разработчику, так решается проблема его удержания.   Качественный показатель, аналогичный показателю продавца -  удовлетворение потребности клиента, в данном контексте услугами инженеров.

Используя для расчетов алгоритм определения сначала совокупного вознаграждения, затем целевого, можно рассчитать величину оклада, процент и сумму месячных, квартальных и годовых премий.

 
 
 
 
 
Ольга Бодрова © 2011 -
 
 

Карта сайта