Статьи и книги

Ольга Бодрова,

канд. экон. наук, директор по управлению персоналом, EffortelRussia, г. Москва

Сокращение HR-бюджета

СУП 8/2009

Когда дело касается сокращения расходов компании, руководители обычно ставят общую задачу - например, уменьшить строку «затраты на персонал» на 10-15-20%. Детали для управленцев имеют второстепенное значение, поэтому определять, на каких статьях экономить, и каким образом, менеджеру по персоналу предстоит  самому. 

В сложившейся на мировом рынке ситуации от регулярного секвестирования бюджетов «страдают» все подразделения компаний. Однако на расходах службы персонала руководители стараются особенно сэкономить, предполагая, что можно еще «чуть-чуть ужаться», ведь сокращать расходы на закупку сырья, оборудования, логистику можно только до определенного предела. Современному HR-менеджеру, таким образом, предстоит решить  двойную задачу — сначала определить,  за счет чего «урезать» бюджет, а затем найти аргументы для объяснения руководству того факта, что все резервы экономии исчерпаны, и сокращать больше нечего, поскольку в бюджете остались затраты, или продиктованные минимальной необходимостью, или требуемые по законодательству.  Рассмотрим, какие расходы на персонал являются «неприкосновенными», а какие можно сократить  в сложных экономических условиях.

Традиционная структура бюджета на персонал — это фонд оплаты труда (ФОТ), в некоторых случаях — отдельный фонд для оплаты льгот,  премиальный фонд (иногда закладывается в ФОТе), затраты на подбор, затраты на обучение, затраты на корпоративные мероприятия. Иногда бюджет включает статьи, из которых отдельно финансируются проекты в области управления персоналом. Примерный формат бюджета представлен в Приложении.

Обязательные затраты

В любом бюджете присутствует такая статья, как ФОТ – на нее бюджетный комитет всегда обращает максимум внимания. Что нужно сделать для того, чтобы оставить данную строку без изменений?

Если компания работает по сменам или без выходных (производство, розничные сети), на период длительных праздников  - в ФОТе нужно дополнительно учесть средства на оплату за работу в выходные/праздничные дни (как правило, они оплачиваются в двойном размере). Также, несмотря на кризис, работники продолжают уходить в отпуска, а поскольку численность в большинстве организаций минимизирована, на период нахождения каждого работника в отпуске его должен кто-то заменять. Необходимо предусмотреть либо ФОТ для временного сотрудника, либо доплату для штатного. Если не учесть данные затраты, ФОТ может быть перерасходован, что весьма негативно  отразится на финансовой стабильности всей компании. Например, если в бухгалтерии или секретариате на период отпуска одного из сотрудников  всегда можно разделить функционал между оставшимися сотрудниками, то на производстве рабочий вряд ли сможет обслужить в два раза больше станков или произвести в два раза больше продукции при уходе напарника в отпуск. В рознице продавец также не сумеет обслуживать покупателей в два раза быстрее, в результате чего магазин не досчитается выручки и обретет репутацию точки с плохим сервисом.

Для того, чтобы необходимость сохранения в бюджете заявленных сумм была очевидной – имеет смысл детализировать статью «ФОТ» и включить в нее  следующие подстатьи:

- сумма окладов списочной численности и вакансий,

- суммы доплат за переработку/подмену работников,

- суммы оплаты за работу в праздничные дни.

На некоторых предприятиях обязательные затраты на персонал включают в себя также расходы на спецодежду по нормам, молоко «за вредность» для некоторых профессий.

Другая статья обязательных затрат – обязательное обучение. Некоторые компании обязаны периодически направлять  своих работников на обучение технике безопасности, а также оплачивать им курсы с целью получения обязательных для работы на том или ином оборудовании сертификатов.

Для того, чтобы проще было объяснить начальству необходимость подобных затрат, лучше по аналогии с ФОТ-ом выделить и вынести их в подстатью. Например, статья «обучение» бюджета на персонал может включать:

- обязательное обучение (охрана труда, обучение для получения прав на вождение погрузчика, и.т.д.),

- обучение с целью профессионального развития (бухгалтерия, кадровое делопроизводство),

- обучение навыкам менеджмента (управление временем, мотивация подчиненных).

При детальном рассмотрении статей с подобной структурой те затраты, которые необходимо оставить, очевидны — в данном случае  это подстатья «обязательное обучение».

Сокращаемые расходы

Поскольку  поиск и прием на работу новых сотрудников в период кризиса в большинстве компаний сведены к минимуму – статья «подбор» максимально сокращается. Возможные варианты снижения расходов на рекрутинг: отказ от услуг агентств, поиск сотрудников «своими силами», минимизация расходов на рекламу объявлений. Например, стоит размещать объявления на подбор в виде рекламных блоков меньшего размера, строчные объявления вместо крупных блоков. Можно попробовать перейти на бесплатные работные сайты, поискать кандидатов в блогах, на тематических Интернет-ресурсах.  В период кризиса соискатели чаще всего сами присылают свои резюме, не дожидаясь открытия вакансии, что заметно пополняет базу кандидатов компании. Есть смысл обзвонить претендентов на вакансии, присылавших свои резюме ранее – возможно, именно сейчас они готовы рассмотреть появившиеся возможности. Кроме того, менеджеры по персоналу могут организовать акцию «пригласи товарища»: объявлять сотрудникам своей организации об открытых вакансиях и поощрять  их инициативу рекомендации данных вакансий своим знакомым (за это можно давать ценный подарок, предоставить внеочередную льготу или выходной день). Функционал отдельных  позиций можно распределить на имеющихся сотрудников постоянно или временно. Для распределения постоянного функционала новые обязанности включаются в трудовой договор в виде дополнительного соглашения или дополняют должностную инструкцию. При временном распределении распределить (убрать слово) чьих-то обязанностей менеджер по персоналу может использовать схему внутреннего совместительства, либо оформить штатным работникам дополнительные соглашения на выполнение дополнительного объема работ в течение определенного периода времени. Можно предусмотреть надбавку, тоже на определенный срок.

В сложившихся условиях очень эффективно привлекать персонал на разовые работы по договору подряда, использовать труд стажеров-студентов, срочные трудовые договора, привлекать персонал на сезонные работы. Любой финансист подтвердит – чем меньше штатных (постоянных) работников – тем лучше финансовые показатели и управляемость предприятия, даже если временный персонал обходится в аналогичные или немного большие суммы.

Затраты на аутсорсинг отдельных функций (таких, как приготовление обедов для сотрудников, уборка офисов) тоже часто относят к затратам на персонал. Задача сокращения данных расходов может быть решена разными способами. Например, с целью сокращения суммы контрактов можно провести тендер и выбрать нового, более дешевого подрядчика. Другой вариант - пересмотреть сроки предоставления услуг, периодичность, состав, площади уборки того же подрядчика. Сэкономить на питании позволяет частичная оплата обедов сотрудниками.

Наиболее распространенной статьей расходов является добровольное медицинское страхование. Затраты на него могут быть значительно снижены за счет выбора более экономичных поликлиник, уменьшения количества и/или стоимости предоставляемых услуг, частичной оплаты медицинской страховки самими работниками. Крайним случаем является полная оплата полисов сотрудниками, когда компания лишь организует подписание договора на льготных для своего персонала условиях и переводит средства за обслуживание на счет страховщика, одновременно вычитая их из заработной платы  работников, согласно их заявлениям.

Затратами на корпоративные мероприятия в сложный для компании период также придется пожертвовать. Однако можно оформить некоторые из них как «проекты» и перенести в одноименную статью. Так, например, проводимый до кризиса праздник менеджер по персоналу может переоформить в конференцию по обмену опытом,  куда съезжаются, например, лучшие торговые представители или «лучшие в профессии». Кроме того, в нынешней экономической ситуации уместны различные мероприятия, направленные на совершенствование работы с клиентами. В частности, для экономии бюджета можно объединить корпоративное мероприятие для сотрудников и конференцию, проводимую для клиентов, пригласив на него вместе с сотрудниками и эккаунт-менеджерами  ключевых клиентов или объединившись бюджетом и усилиями по организации конференции с маркетологами.

ФОТ– возможности оптимизации

Самая значительная статья в бюджете на персонал затрат — фонд оплаты труда. Если большинство сотрудников остались в компании и получают прежнюю заработную плату, сократить ФОТ, не нарушая закона, весьма проблематично. Однако, приложив определенные усилия, HR-менеджер может добиться результата. Для этого придется пересмотреть некоторые бизнес-процессы и организацию работы.

Если ФОТ утвержден только в виде сумм окладов, то во избежание незапланированных доплат, компании придется максимально сократить количество переработок и работу в праздничные дни. Если некоторым сотрудникам требуется выходить на работу в выходные — можно ввести для них сменный график работы, предупредив их об этом письменно за 2 месяца. Дополнительно к этому - можно отсрочить оплату переработок за счет увеличения периода учета суммированного рабочего времени.

Можно также  реструктурировать бонусные схемы путем перераспределения сроков выплат премий. Например, вместо ежемесячных премий можно ввести квартальные или годовые. Об изменениях в системе оплаты труда руководству необходимо предупредить работников за два месяца, путем издания приказа с обоснованием, внесения изменения в положение о премировании или оформления для всех дополнительных соглашений к трудовым договорам. Однако, если работники не возражают против подобных изменений, можно внедрить их и раньше. Обоснованием может стать изменение стратегии продаж; изменение структуры планов продаж или целевых групп клиентов, бизнес процессов по обслуживанию клиентов; изменения в бизнес-процессах поставок продукции, оборудования. В некоторых компаниях условия выплаты премий весьма жестки — даже годовая премия не выплачивается при наличии дисциплинарного взыскания или нарушении техники безопасности.

В ситуациях, позволяющих избежать найма постоянного работника (например, сезонные работы, трудоустройство на период декретного отпуска) сэкономить на ФОТ можно посредством оформления совместителя или за счет оформления доплаты постоянному сотруднику. Нелишним для компании в период сложной экономической ситуации будет и ограничение приема новых работников. За счет естественной убыли (текучести кадров) численность персонала должна постепенно снизиться.

Целесообразно в новых условиях ввести правило: на основании планов производства/продаж и по результатам предыдущего периода пересматривать и заново утверждать штатное расписание каждый месяц, строго следя за численностью.  Как известно, компания не только начисляет каждому сотруднику зарплату, но и оплачивает содержание его рабочего места, интернет, связь, прочие ресурсы (в зависимости от комфортности офиса эта сумма может составить до  35000 руб. на человека).

Стимулировать руководителей на снижение численности позволяет следующий способ: при освобождении штатной единицы менеджер по персоналу может разрешить линейным менеджерам распределить 50% ФОТ этой единицы на двух-трех сотрудников, вместе с функционалом, а оставшиеся 50% использовать на экономию ФОТ. В результате подобных действий снижается численность работников, экономится ФОТ, работа распределяется более эффективно, а главное - и руководители, и сотрудники остаются довольны.

Работники «про запас»

Как бы не перекраивался ФОТ, реально уменьшить его, не снижая зарплат, можно только за счет снижения численности, т.е. за счет пересмотра функционала существующих сотрудников. К сожалению, в период стабильности у руководства многих компаний до этого просто «не доходили руки». Например, с целью открытия новых штатных единиц, прежде менеджеры ультимативно заявляли о необходимости обеспечения своих отделов дополнительными трудовыми ресурсами, если же новые вакансии приводили к избыточной численности персонала компании  - об этом предпочитали умалчивать, держа лишних сотрудников «про запас». Задачу регулирования численности можно решить либо с помощью сбора и анализа данных по численности и функционалу аналогичных предприятий (benchmarking), либо посредством нормирования труда. При этом наибольшую трудность представляет нормирование труда офисного персонала. Приведем средние нормы труда, основанные на опыте работы в нескольких компаниях:

• Рекрутер без помощи кадровых агентств может качественно подобрать от 4 до 6 кандидатов в месяц, рабочих/массовых — от 9 до 12 человек.
• Кадровик, при наличии автоматизации (минимально — 1С) может вести 400-600 сотрудников, в зависимости от контингента, текучести и сферы деятельности компании.
• Менеджер по персоналу в единственном лице (т.е. выполняющий все функции) — может вести до 100 сотрудников.
• Специалист по обучению в компании может быть 1  на 500 чел.
• Тренер способен качественно  отрабатывать до 132 тренинговых дней по отлаженным готовым программам, разработать и провести несколько новых тренингов, без выполнения другой работы.
• Для сотрудников кадровой службы разных направлений, включая директора/руководителя (с ОТиЗом, но без расчета заработной платы) соотношение составляет 1 чел. на 90-110 чел. общей численности, в зависимости от компании.
• Численность сотрудников бухгалтерии вместе с финансистами может составлять примерно 10% от общей численности персонала компании.
• Руководители (как категория) могут составлять не более 5% от численности компании.

Указанные нормы эффективны для стабильно работающих компаний с отлаженными бизнес-процессами. В случае, если бизнес-процессы не отлажены, сотрудников потребуется значительно больше. Максимально приближенные к реальности данные можно собрать только путем анализа компаний, работающих в одной и той же отрасли, местности, имеющих близкую численность, аналогичный оборот, технологии, что практически невозможно.

Если говорить об экономии  затрат не по отдельным статьям, а в целом — эффективен следующий способ. Можно установить директору по персоналу личный показатель эффективности - «экономия бюджета на персонал» - и выплатить годовой бонус как процент от сэкономленной суммы. Тот же принцип применим к линейным руководителям, если бюджет затрат на персонал в компании распределяется или рассчитывается по подразделениям.

Инвестиции в персонал

В каждой компании есть ключевые сотрудники, уход которых прямо повлияет на эффективность бизнеса. Важно знать свою «золотую сотню» и предусмотреть в бюджете средства на удержание этой категории. При падающем рынке и снижении бонусов «продавцам-звездам» можно ввести оплачиваемые компанией льготы, назначить их оплачиваемыми наставниками или внутренними тренерами, предоставить гибкий график работы, словом – максимально учесть мотивационный профиль каждого. Например, в телекоммуникационной компании «АС-телеком» значительно сократили численность бухгалтерии, а обязанности распределили среди оставшихся сотрудников. Компания не могла доплачивать им за дополнительную работу, но сотрудникам дали возможность работать по гибкому графику, так как объем работы, и прежде немалый, еще больше увеличился, и сотрудникам приходилось брать дела на дом или оставаться после работы, трудиться в выходные. Теперь у них появилось законное право устанавливать часы присутствия в офисе по своему усмотрению, обязательным оставался период с 12 до 16 часов в  середине дня, когда все должны быть на месте. 

Для карьерного роста многих сотрудников важно обучение, а при отсутствии «гонки» за план у них появляется время получить образование, которое может в той или иной степени оплачиваться компанией. Тем более, что Трудовой кодекс теперь позволяет заключить ученический договор, защищающий инвестиции компании в обучение. Интересен опыт компании «Русский продукт», когда в отсутствие возможности роста, для удержания некоторых ключевых менеджеров по закупкам компания нашла возможность частично оплатить им бизнес образование. С сотрудниками была установлена договоренность, что через 2 года (после окончания обучения) они будут готовы поехать на работу в регионы, для открытия там филиалов, поскольку компании пришлось на этот период отложить стратегические планы по региональной экспансии. Компания «Техно-сервис» до кризиса оплачивала  обучение своих мастеров по ремонту садовой техники у компаний-поставщиков  ремонтируемого оборудования, теперь в компании роль тренеров-наставников передана наиболее опытным профессионалам, которые получают за проводимое обучение небольшую доплату. Таким образом, компания сэкономила значительные средства, но преемственность и качество обучения сохранила.

Некоторые организации вместо очных тренингов переходят на дистанционное обучение. Например, в компании «Экологический инжиниринг» есть представители в регионах. До кризиса компания ежеквартально собирала их в Москве, проводя обучающие конференции. Теперь все новые материалы размещаются на внутреннем портале, а сотрудники после их самостоятельного изучения раз в квартал проходят заочный тест.

В отсутствие роста зарплат, для поддержания мотивации работников можно инвестировать в здоровье персонала: сохранить или более гибко использовать некоторые льготы – добровольное медицинское страхование, спортивные мероприятия. Средств для этого нужно немного, а эффект скажется на сохранении устойчивости компании.