Статьи и книги

Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2014

Бодрова Ольга,

Руководитель программы HR MBA бизнес школы МИРБИС, практикующий директор по управлению персоналом, бизнес-тренер, консультант  в области управления персоналом, карьерный коуч

Г. Москва

Инструменты развития карьеры – оптимальный выбор при минимальных затратах

Обучением своих сотрудников управляют многие компании, для HR профессионала этот процесс является понятным и последовательным – определить потребности компании и данной должности, оценить, каких навыков  у работника не хватает, выбрать формат обучающих мероприятий и реализовать программу. Цель обучения – подготовить/подтянуть работника для решения конкретных задач, с использованием конкретных навыков. Все гораздо сложнее с развитием – обычно кадровый резерв нужен для будущего, и мало кто может сказать, какие конкретно навыки понадобятся резервисту и на какой именно должности.

Самое важное – для развития необходимо горячее желание и существенные усилия самого кандидата, ответственность за свое развитие он несет сам, компания только может оказать ему поддержку и создать условия для развития.

Еще немаловажный момент – программы развития довольно длительны, считается, что необходимо не менее 2 лет для того, что кандидат развил навыки, необходимые для следующего этапа его карьеры.

Ситуация

Инструменты развития карьеры – оптимальный выбор при минимальных затратах

В прошлом номере мы рассматривали кейс по формированию кадрового резерва на заводе – первый опыт Дениса, специалиста по обучению и развитию. Успешно отобрав группу  кандидатов, перед Денисом теперь стоит следующий этап – организовать процесс развития, то есть подготовки резервистов к следующей карьерной ступени.

Рассказывает Денис:

Отбор и оценка кандидатов позади – сил и нервов это унесло немало. Также, после мотивационных бесед с кандидатами и обучения технологиям развития персонала на тренинге у меня в голове сложилось понимание, как именно развивать сотрудников.  Я составил для каждого ИПР и после обсуждения с сотрудниками и их руководителями все планы были утверждены.

ИПР включали в себя перечень тренингов и семинаров, которые должен пройти кандидат, а также список ресурсов для самостоятельного обучения и самообразования. Бюджет у нас был довольно скромным и многое нам предстояло сделать своими силами. Я долго думал – что же выбрать, чтобы получить максимальный эффект при минимальных затратах?

Я  предположил, что навыки менеджмента – планирование, организация, мотивация, контроль – лучше развивать, предоставив резервистам возможность реализовать проект, собрав проектную команду.

Наставниками мы выбрали непосредственных руководителей кандидатов. Их задачей было периодически мониторить прогресс развития сотрудников и давать им обратную связь. Самой большой трудностью было найти столько много проектов, сколько у нас резервистов, но в течение года всем удалось «порулить». По результатам проектов мы даже премировали кандидатов и их наставников.

Для нескольких кандидатов мне удалось организовать стажировки на предприятиях наших партнеров – вернулись они воодушевленными, взахлеб рассказывая мне о том, что им особенно понравилось, а что у нас организовано лучше. Некоторые после стажировки получили новый опыт и взяли на себя дополнительные обязанности, расширив свою зону ответственности. И практически все замещали своих руководителей во время их отпусков.

Комментарий Ольги Бодровой

Для  Дениса это проект тоже является значительным  профессиональным прорывом – теперь он практически самостоятельно решает задачи этапа развития кандидатов. Очевидно, поддержка консультанта, директора по персоналу и пройденный тренинг по технологиям развития обеспечили ему выбор «меню развивающих действий» -   инструментов развития. Все вроде бы логично и неплохо реализуется, однако несколько моментов явно настораживают.

Выбор проектов в качестве развивающего действия – максимально эффективное решение. Это позволит резервистам в значительно полной мере проявить свой управленческий потенциал. Однако, я бы не рекомендовала в данном конкретном случае назначать наставников из числа руководителей резервистов. Почему, объясню далее.

Если бы резерв готовился для текущих нужд предприятия – выбор руководителей в качестве наставников был бы естественным. Предположим также, что резервисты не все одного уровня – кто то уже руководитель среднего звена, а кто-то – крепкий профессионал, следовательно, и руководители их тоже разного уровня. Для завода же стоит крайне важная стратегическая задача – экспансия в регионы, и срок подготовки команды для реализации этой задачи не такой уж и большой – 2 года. Я бы назначила наставниками не непосредственных руководителей, а руководителей рангом выше – например, для финансистов – Финансового директора, для мастеров и начальников смен – не начальника цеха, а операционного директора. Причем, совсем не обязательно руководитель должен быть из той же функции, что и резервист. Если назначить наставниками непосредственных руководителей – есть риск, что сотрудник будет развиваться в привычной ему среде, поддерживаемый человеком, которого он знает. В то время как новые задачи по развитию  бизнеса в регионах предполагают как нестандартные ситуации, так и взаимодействие с новыми и разными людьми, вдали от знакомой и предсказуемой рабочей среды.

Что касается премии – мне кажется это шаг преждевременным. Радостно за тех, кто был успешен в проектах, но в программах развития главная цель – готовность к новым ролям, а завершение промежуточного учебного проекта еще не окончательный результат. Кроме того, в программах развития задействовано много работников – коллеги и участники проектов резервиста зачастую вынуждены нести дополнительную нагрузку и поощрить каждого просто не представляется возможным – получается, участвуют все, а награждают не всех. Такое  решение – демотивация для остальных работников. Также, развитие своих сотрудников – обязанность любого руководителя (тем более непосредственного), за это они получают зарплату.

Удачным шагом является отправка на стажировку и расширение зоны ответственности после нее. Однако, гораздо эффективнее было бы устроить встречу-презентацию впечатлений о стажировках – кандидаты поделились бы новыми  знаниями не только с группой резервисов, но и с другими работниками. Одновременно потренировали бы навыки публичного выступления- всем руководителям часто приходится выступать. Взаимообмен новым опытом не только многократно повысил бы пользу для самих резервистов, но и задал бы новый вектор – передачу полученных знаний следующей волне кадрового резерва – процесс этот в крупных компаниях постоянный. Денис ничего не рассказал о том, удалось ли внедрить на заводе изменения, о возможностях которых резервисты узнали во  время стажировок – именно эти новации и могли бы составить новые проекты, которых на всех «не хватало».

В целом, Денис двигается в правильном направлении, однако, также пребывая в роли новичка, ему необходимо чаще встречаться со своим руководителем и обсуждать свои инициативы до их внедрения, так как результаты его неэффективных решений могут существенно затормозить готовность кандидатов к новым профессиональным вызовам.