Статьи и книги

Ольга Бодрова,

СУП, № 5-2008

Стратегия в области вознаграждения:
политика, системы, процессы, управление компенсациями

Сегодня многие предприятия озабочены текущими вопросами в сфере оплаты труда и премирования – как разработать, внедрить систему вознаграждения, как ею управлять. И мало кто задумывается о будущем – о стратегии в этой области. Именно поэтому подавляющее большинство организаций не может похвастать быстрым ростом эффективности бизнеса.

Под стратегией в области вознаграждения подразумевают намерение организации достигать долгосрочных бизнес-целей и удовлетворять нужды акционеров путем разработки и реализации политик, положений и процессов¹. При этом стратегия базируется на принципах, определяющих подход организации к вознаграждению, составляющих основу политики в данной области и мероприятий по ее реализации. Эти принципы – справедливость, равенство, последовательность и прозрачность (понятность) – отражают ценности компании. Они лежат в основе:

• реализации видения и миссии;
• разработки положений, поддерживающих достижение бизнес-целей;
• привлечения, удержания и мотивации персонала;
• поддержания конкурентного уровня оплаты;
• формирования вознаграждения персонала и выбора льгот;
• обеспечения признания всех сотрудников, вносящих весомый вклад, а не отдельных индивидуумов с исключительными достижениями;
• ответственности руководителей за решения относительно вознаграждения подчиненных.

Эффективная стратегия вознаграждения (см. рис. 1) имеет три основных характеристики: четкие цели, понятную связь с бизнес-целями организации и хорошо сбалансированные программы оплаты и льгот с привязкой к нуждам компании и сотрудников.

Рисунок 1. Этапы разработки стратегии вознаграждения

На основе принципов определяется структура вознаграждения, т.е. составляющие мотивационного пакета. Напомним, что к общему вознаграждению относят как монетарное (денежные средства), так и немонетарное (льготы), а также элементы нематериальной мотивации (обучение, развитие, карьерный рост и т.д.).

Трудности при формирования грейдов могут возникнуть на этапе оценки должностей (job evaluation). Этому посвящено множество статей и книг российских авторов. Однако все существующие методики – это производные от балльно-факторного метода (его описание можно найти в интернете). Большинство компаний строят узкие (с «вилкой» 20–40%) или широкие (с «вилкой» 40–50%) грейды.

Ошибка многих кадровиков – они применяют максимально точные и, соответственно, сложные методики, стремясь повысить объективность при оценке должностей. В то же время валидные данные рынка используют лишь частично, аргументируя трудностью их получения. На Рисунке 2 представлены разные подходы к оценке должностей.

Рисунок 2. Методологические подходы к оценке должностей

К сожалению, российские кадровики редко применяют более простые, но не менее эффективные и качественные методы оценки должностей – ранжирование, парное сравнение, категоризацию.

Опыт

В компании «Витамин» с численностью свыше 300 человек, реализующей фармпрепараты, перед кадровиком была поставлена задача – создать систему грейдов. Стратегия организации заключалась в том, чтобы обогнать конкурентов и войти в пятерку сильнейших в своем сегменте рынка в течение трех лет. Ценностями компании были работа в команде, инициатива, нацеленность на результат. Понятно, что стратегия оплаты труда должна отражать их и мотивировать людей к достижению командного результата, внесению предложений об инновациях. В общем вознаграждении были предусмотрены групповые и индивидуальные бонусы, не ограниченные верхней планкой, а также подарки (поездки) за победу в соревновании продавцов, дополнительный бонус непродающим подразделениям за успех ключевого (зарабатывающего) персонала.

Должностей для оценки оказалось не так много – экспертный комитет определил всего 20 позиций. Они были сгруппированы по критерию «основная трудовая функция и назначение должности». Например, секретарь, ресепшионист, кадровик, бухгалтер, офис-менеджер, главная функция которых – работа с документами, для оценки были объединены в группу под названием «ассистент». Логисты, водители, охранники – «обеспечивающий персонал»; продавцы – «зарабатывающий персонал». Руководителей выделили в «управленцев». Таким образом, была произведена категоризация сотрудников, в результате получены 4 группы, куда входили профессии с разными уровнями заработных плат. Менеджер по персоналу компании «Витамин» создала бэнды, т.е. группы, или грейды, с широким диапазоном оплаты (50–80%).

Далее требовалось проверить, соответствует ли вознаграждение сотрудников рыночному уровню. Для этого кадровик собрала данные на рынке труда по схожим должностям с тем же функционалом из аналогичных компаний.

Топ-менеджеры определили политику оплаты: доход ассистентов и обеспечивающего персонала – в соответствии с рыночным уровнем, а зарабатывающего персонала и управленцев – на 15% выше, т.к. рабочий процесс благодаря современным технологиям, а также молодым амбициозным управленцам ведется интенсивнее, чем у конкурентов (см. табл. 1).

Таблица 1. Рекомендуемые оклады с учетом данных рынка и средних зарплат в компании «Витамин»

* Средняя зарплата в профессии в данной компании.

** С учетом политики зарабатывающему персоналу и управленцам платить оклады выше медианы рынка на 15%.

Для установления новых окладов менеджер использовала способ рыночного ценообразования (market pricing), т.е. не оценивала должности, исходя из их значимости для компании, а использовала данные рынка для назначения конкурентоспособных зарплат.

Определив диапазон оплаты от –20% до +20% от рекомендуемого уровня, менеджер установила новые оклады для части должностей (см. табл. 2).

Таблица 2. Бэнды с диапазонами оплаты компании «Витамин»

Разработка всей системы оплаты длилась чуть дольше месяца, причем большая часть времени была потрачена на сбор данных о заработных платах на целевом рынке сбыта фармпрепаратов.

Наконец, готовую систему следовало формализовать, т.е. описать как политику.А именно: кто принимает решения в области компенсации и как они реализуются. В политику были включены следующие положения:

• уровень вознаграждения (рыночный или выше – в зависимости от категории);
• средства достижения справедливости при формировании оплаты труда равной квалификации и качества;
• состав общего вознаграждения;
• за что компания готова вознаграждать – результаты, компетенции, вклад, опыт;
• кто принимает решения в данной области.

После обсуждения новой системы с руководителями была подготовлена и проведена презентация для всех сотрудников, где продемонстрированы ее преимущества.

Если категоризация персонала применялась в компании и ранее (рабочий, служащий, специалист, руководитель; основной и вспомогательный производственный персонал, обслуживающий персонал, ИТР, руководящий состав), то метод рыночного ценообразования стал использоваться только с развитием рыночных отношений и до сих пор встречает активное сопротивление. Основные контраргументы: сложно собирать данные, они субъективны, условия рынка часто трансформируются, уровни заработных плат по разным профессиям меняются неравномерно и их трудно отслеживать, необходимо часто мониторить рынок.

Положительные же стороны использования метода рыночного ценообразования – его гибкость, высокая скорость реакции на изменения рынка труда, эффективность привлечения и удержания персонала, что в условиях агрессивной конкурентной среды может стать неоспоримым преимуществом любой компании.

Michael Armstrong, Tina Stephens. A Handbook of Employee Reward Management and Practice. Kogan Page, London and Philadelphia, 2006, p.25.